Menschenbilder: Was sagt die europäische Führung dazu?

„Menschenbilder“ Teil III / III
Wie funktioniert human-sinnhafte Führung nach europäischem Muster?

Wir haben darüber geschrieben, dass die USA in Sachen Purpose zurückhaltend sind. In einem Land, das gedanklich aus der Ingenieurs-„Denke“ kommt (Towne: Der Ingenieur als Ökonom), erzeugen Sinnfragen in Firmen Irritation, keine Begeisterung. Das ist bei uns anders. Die deutsche Nationalökonomie des 19. Jahrhunderts ist reich an euphorisch-idealistischen Konzepten über die „kreative Produktivkraft“ und das, was Menschen als organisiertes Kollektiv, das gemeinsam an einem Zweck arbeitet, alles auf die Beine stellen kann: Unendlich viel mehr, als einzelne das vermögen, unabhängig von jeder noch so großen individuellen Anstrengung. Etwas Vergleichbares gibt es im anglo-amerikanischen Kulturraum nicht; unsere »Mittelstandskultur« zehrt stark aus diesen inzwischen verschütteten Quellen.

Aber einerlei, welche ökonomische Kultur wir betrachten: Wie kommen wir in ein bioökonomisches Denken hinein? Denn alle werden das müssen, auch wenn für einige der Weg jeweils länger oder kürzer ist. Menschen können ihr Selbstbild jedoch nicht einfach wechseln wie eine Jacke. Und per Daten vermessen, wie es wäre, wenn wir uns anders sähen – und deshalb anders miteinander umgingen –, funktioniert logischerweise auch nicht. Bislang gilt: Wissenschaft können Menschen nur mit dem betreiben, was in dieser Welt real ist. Und da in der »Beweisführung« unserer amerikanischen Freunde, wie wir sahen, auch Psycho-Logik ausfällt (hat bloß „anecdotal evidence“), gibt es in deren Perspektive bisher keinen eigenen, konzeptionell ausgewiesenen Weg in eine Bioökonomie.

Wie also ist der europäische Weg?

Zunächst: Wir hätten einen, von Haus aus, und das ist „awesome“ – auch, wenn das noch nicht alle mitbekommen haben. Dieses vielversprechende Gelände beackern europäische Zukunftsforschung, Humanwissenschaften und Anthropologie. Die Gründe zu nennen, warum die Alte Welt hier vorne liegt, würde den hiesigen Rahmen sprengen – Europa hat das Gnṓthi seautón (altgrch. Γνῶθι σεαυτόν, „Erkenne dich selbst“) vor ca. 3000 Jahren selbst erfunden. (Allerdings wäre es hilfreich, falls wir davon profitieren wollen, die eigene Tradition ernster zu nehmen als „Disruptionen“ aus dem Silicon Valley.)

Wenn wir uns also weiterhin so verstehen würden, wie wir das einst freiwillig und ernsthaft begonnen haben (Konjunktiv!), dann würden wir in puncto Führung in unseren Organisationen

  • neben Agilisierung, Flexibilisierung, Demokratisierung & Scrum mehr dafür tun, Arbeitsumfelder zu schaffen, in denen nicht die Angst regieren kann (vgl. den Problemkatalog in #12).
  • unsere modernen Kontroll- und Steuerungsimpulse mental besser beaufsichtigen.

    Viele Menschen auf der Welt versuchen derzeit, die Zukunft doch herausbekommen und kennen zu können – mit KI, Big Data, unseren stetig wachsenden technologischen Möglichkeiten. Das Erinnern und die Akzeptanz der Begrenztheit von Homo sapiens, seiner »Limits« im Abgleich zu einer transhumanistischen Handlungsallmacht, steht gegen alles, was unsere fortschrittliche Moderne uns verspricht: Individualität, Wille, Stärke und Kraft, große technologische Möglichkeiten, Selbstbestimmung, Machbarkeitsdenken, Schöpfertum und Verteidigungspotenzial. Deswegen haben wir die KI ja erfunden! Also wird der humane Komplex abgedunkelt. Also führen wir uns, andere, die Welt gemäß unserer technologisch-modernen Ziellinie – und nicht gemäß »Purpose«, in einer weichgespülten Sinnstiftungspose. 

  •  das, was Menschen zu Menschen macht, entspannter zulassen, für normal halten, und diejenigen Aspekte daran, die (für die Firma) wertvoll sind, sogar systematisch befördern.

    Die betriebswirtschaftliche Rede über Fehlertoleranz beispielsweise ist eine produktive Spur dorthin: Sie thematisiert, anthropologisch gewendet, eigentlich „Vulnerabilität“ – ein Wort, das erst #C in die öffentliche Sprache gespült hat. Ein „fehlertolerantes“ Unternehmen ist semantisch im Grunde Unsinn, Unternehmen können sich Fehler nicht leisten. Gemeint ist etwas anderes: Nämlich dass die Führungskräfte eines solchen Unternehmens gelernt haben, dass es Fehler immer geben wird – dass sie normal sind, weil Menschen dort arbeiten; und zwar egal, wie gut strategische Planung, Risikomanagement und QM funktionieren. Solange in der Firma keine Engel und Götter umherschwirren, wird alles Bestreben notorisch unter der Bestmarke bleiben, so ist das eben. Was aber natürlich nicht heißt, dass diejenigen, die exzeptionelle Beiträge leisten, nicht von der Führung deutlich sichtbar aufs Treppchen gehoben werden können – und zwar nicht nur auf dem Gehaltszettel oder beim Jahresempfang, sondern vor allem in der Mitarbeiterschaft. Unter Menschen. Sie sind als einzelne, in einer ganz bestimmten Situation, bei einem Kunden oder Projekt, Helden des Alltags geworden. (Eine Menge Führungskräfte ist im Gegenteil stolz auf ihr „postheroisches Management“.)

Usw. So geht – ginge – bioökonomische Führung nach europäischem Muster. Kataloge lassen sich vollschreiben mit solchen Handlungsmustern, praktisch ist das jedoch – auch, wenn es inzwischen Ausnahmen gibt – weitgehend nutzlos: Wir sind nicht mehr in diesem Menschenbild. Trotzdem glauben viele derzeit, dass eine bioökonomische Praxis parallel mit der Länge solcher Listen wachse. Ein unterhaltsamer Kausalitätsfehler: Die Ursache für eine Änderung liegt nicht in Listen und Ratschlägen (wenngleich es logisch natürlich einen Zusammenhang gibt), sondern im Wechsel des Menschenbildes. Allerdings nicht zu einem »Next«, sondern zu einem zeitgemäß erneuertem »Back to the roots«.

Next sensegiving: Gibt es ein spezielles Menschenbild, das in unserer Führungspraxis gerade unter #C identifizierbar ist?

 

Deep Futures on the way

#C Bedeutung geben

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