Welches Menschenbild regiert bei uns während Corona?

Die Frage klingt mega-philosophisch – Führung thematisiert ja schließlich keine Welt- und Menschenbilder. Diese lassen sich lediglich ablesen, ableiten von dem, was gesagt und getan wird. Gibt es in dieser Hinsicht ein Führungsmuster in der Pandemie-Krise?

Das hängt davon ab, was „Pandemie-Krise“ für die Führenden bedeutet. Sichtbar war: Es bedeutete

  • Verhalten steuern
  • sagen, was jetzt zu tun ist
  • sagen, was keinesfalls getan werden darf (Regeln, Verbote)
  • medizinisch-gesundheitliche Fachinformationen geben, möglichst verständlich und aktuell
  • Entscheidungen verkünden und begründen.

Führungsmuster folgen solchen Sichtachsen: Meine Sichtachse legt fest, nicht nur wie ich schaue, sondern auch, was ich überhaupt sehe. Was dabei nicht auftaucht, ist der emotionale Kosmos derer, die die Pandemie betrifft.

Emotions matter
Was ist ein „emotionaler Kosmos“ in einer Krise? Jede*r kennt das von sich persönlich: Typischerweise hat man nach großer Freude oder Trauer das Gefühl, man hätte sich grundlegend verändert. Man sei weiser geworden, vielleicht passen die alten Freunde nicht mehr oder man will etwas im Leben verändern. Verwirrung lässt uns lernen. Was bedeutet: Lernen ist keineswegs nur funktionsbezogen. Die Phasen, in denen Menschen am schnellsten und intensivsten lernen, sind Situationen hoher Unsicherheit; und diese Phasen (das VUCA-Label) bedeuten, dass Menschen in solchen Situationen weder durch soziale Rollen oder Stellungen noch durch Ziele und Orientierungen beeinträchtigt sind. Das ist für uns Westler eine seltsame Formulierung – sind Orientierungen nicht hilfreich, erwünscht, Stützen und Booster anstatt Barrieren? Nun, in erster Linie setzen sie einen Korridor, sind also Geländer und Grenze. Eine Krise als seltene und evolutionär extrem hochwertige, effektivste Lernsituation überhaupt meint für uns psychisch übersetzt: Angst, Unsicherheit, Desorientierung. Das Geländer bricht zusammen. Die Anthropologie nennt solche Episoden Liminalphasen. Sie sind ein Dazwischen, ein inbetween, in dem der Ausgang des Ganzen nicht einsehbar ist.

Zurück zur Führung. An praktisch allen alten Kulturen wird sichtbar, dass sich die liminale Phase bei Veränderungen bestens zur Vermittlung von Normen und Werten eignet, für die Investition in persönliche Fertigkeiten und Kompetenzen beispielsweise, etwa ein geschärftes Bewusstsein für die Umwelt, bessere kommunikative Fähigkeiten usw. Sobald man eine Linie, die Geschichte der Krise – neudeutsch eine „Story-Line – vor Augen hat, kann es losgehen, dann werden wir Menschen aktiv. Unsere Lernfähigkeit ist in Zeiten der Unsicherheit groß, aber wir brauchen dafür Zeichen menschlicher Motive, Gefühle, Reaktionen, Handlungsreflexe, die uns spüren lassen, dass wir selbst das stärkste Instrument für das Überstehen der Veränderung sind. Wir brauchen die Gruppe, Bindung, ein Zusammenstehen. Nichts anderes meint hier „Story-Line“.

Vorbildliche Leader
können das. Barack Obama stimmte 2015 bei einer Trauerfeier nach einem Massaker an neun Afroamerikanern in einer Kirche „Amazing Grace“ an. Jacinda Ardern, die Premierministerin Neuseelands, führte das Land nach dem rassistischen Doppelanschlag mit 50 Toten auf zwei Moscheen („Christchurch“) in einzigartiger Weise durch diese Krise. Bei uns in Europa unter #C gab es solche Führung nicht. Man macht sich lächerlich mit solchem Warmduscher-Kram, nur die Harten komm’ in’n Garten. Die deutsche Alpha-Tier-Konkurrenz unter #C drehte sich im Kern um die „klarste Kante“. Zu Beginn allerdings war Frau Merkel eine herausstechende Ausnahme: Ihre Ansprachen an die Deutschen waren nah, geschwurbelfrei und ehrlich. Diese Phase währte jedoch nur kurz. Seit Beginn des neuen Jahres ist ein Wettbewerb um »wetterfeste« Strategien in ganz unterschiedliche Richtungen entbrannt, jetzt reden auch Soziologen und Psychologen mit, die Lage wird unübersichtlicher, die Kanzlerin entschuldigt sich sogar zwischendrin – die Renitenz in der Bevölkerung nimmt zu. Soll heißen: Das Gruppenbewusstsein nimmt ab.

Unter bioökonomischen Gesichtspunkten – im Sinne der Nutzung dieser liminalen Phase für Lernen, Kulturvermittlung und einer motivierenden Selbstvergewisserung, wer wir sind und was wir können; im Sinne einer Generierung von Zuversicht, Hoffnung und Vertrauen in uns selbst – war die #C-Führung in Europa bisher ein Totalausfall. Die aktuelle Story-Line: Homeoffice etablieren, digitalisieren und den Hype um den Online-Handel nutzen. Der inflationäre Restgehalt an „Menschenbild“, der unterstellt werden darf, lässt sich umschreiben mit „ein verhaltensunbeständiges, orientierungsbedürftiges, auf Richtung angewiesenes Wesen mit Wahrheit, Fakten, dem steten Appell an die Vernunft und technologischer Flankierung zu richtigem Handeln bewegen“. Das passt ganz gut zum rationalistischen, zeitgeistigen Europa. Aber passt es auch – gemäß unserer eigenen Überzeugungen – noch zu unserem Menschenbild?

Next sensegiving: Gibt es eine Art „Zentralkatastrophe“ in Sachen Führung unter #C? (Ja, allmählich wird sie sichtbar.)

 

Deep Futures on the way

#C Bedeutung geben

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