Hinter BIG DATA. Die Rückseite des Hype

Der Vorlauf

 

Big Data ist in, kein Zweifel. Erste Liga im Trendzirkus. Nachdem in den letzten Jahren das Pendel des Zeitgeists stark in Richtung prosozialer Werte ausschlug: Verkäufer von Hard- auf Soft-Selling umstiegen, das Marketing mindestens moralisch, am besten noch authentisch zu sein hatte und sich Themen wie Gerechtigkeit, Verant-wortung, Freundschaft und Sinnfragen großer Beliebtheit erfreuten, kommt jetzt ein neuer Dreh. Die Auguren des Wandels geben dem Pendel einen kräftigen Schubs in Richtung Digitales: Mehr Daten – mehr Erkenntnis.

 

Das ist allerdings keine Gegenrichtung. Überzogener Individualismus ist nach wie vor mega-out. Gleichwohl ist den Unternehmen aufgefallen, dass das Softening der letzten Jahre dafür gesorgt hat, dass ihnen zunehmend die Kontrolle über ihren Wirkungskreis abhanden zu kommen droht. Dialogorientierung, „der Kunde auf Augenhöhe“, Open Innovation, sprich: die Einbeziehung des Kunden in Innovationsprozesse, anrührendes „Touch-Point“-Marketing – es menschelt allenthalben. Aber wie lassen sich damit noch Unternehmen effizient steuern?

 

Dazu haben sich einige – allen voran IT’ler – etwas einfallen lassen; dem datentechnologischen Fortschritt sei Dank. Rechnerleistung und Übertragungsgeschwindigkeiten sind mittlerweile derart explodiert, dass es möglich geworden ist, auch „weiche“ Informationen „hart“ durchzukalkulieren: Mit Körperdaten, Kommunikations-signalen und Verhaltensmesswerten zu „rechnen“. Big Data steht für genau das.

 

Was ist Big Data?

Drei Aspekte machen die neue, eigene Qualität von Big Data aus: Volumen (2012 entstanden pro Tag 2,5 Exa-byte neue Daten, alle 40 Monate verdoppelt sich dieser Wert), Geschwindigkeit (Tempo der Datenerzeugung) und Vielfalt (Quellen sind Mitteilungen, Bilder, Messwerte, GPS-Signale u.a.m.). Unternehmen mit ent-sprechenden Rechnerkapazitäten und Software können unvorstellbar große Datenmengen auswerten, Eintrittswahrscheinlichkeiten berechnen und Entscheidungen damit auf „solider“ Basis treffen. Das bloße Bauchgefühl hat ausgedient. Manager müssen lernen, den Umgang mit Daten in ihre tägliche Arbeit zu integrieren. Und überdies sollen sie lernen, den Ergebnissen „zu vertrauen“, wie Business Schools das formulieren – auch wenn die Ergebnisse gesundem Menschenverstand und Intuition widersprechen. Der Rechner weiß es besser. Urteilskriterium und Bezugsgröße: Die Datenverarbeitungskapazität von Maschine versus menschlichem Gehirn. Klare Sache.

 

Die Treiber

Das Motiv, das diese Entwicklung treibt, ist nachvollziehbar: Unternehmen brauchen Sicherheit; Emotio-nalisierung, Authentizität und Dialog hin oder her. Sie müssen gesteuert, Zielgruppen möglichst perfekt bedient, Produkte optimiert werden. Das geht immer seltener allein mit zeitgeistigem Marketing. Die Lösung: Implementierung von Hintergrundtechnologien, die über konkretes Verhalten, beziehungsweise datenmäßig erfasste Verhaltensmesswerte, Steuerungsinformationen kreieren. Soll heißen: Wer durch moderne Data-Mining-Verfahren Effekte erkennen kann, die durch das Zusammenwirken von vielen Dutzend Einflussfaktoren entstehen, selbst wenn diese in Millionen oder gar Milliarden von Datensätzen versteckt sind, hat bei der Abschätzung von (zum Beispiel: Kauf-) Wahrscheinlichkeiten die Nase vorn. Wer weiß, was Kunden von Bioprodukten außerdem noch gerne einkaufen – beispielsweise bestimmte Shampoos, die gar nicht als Biokosmetik vermarktet werden –, kann seinen Point of Sale effizienter gestalten.

 

Oder, ein bereits zum Klassiker gewordener Fall aus den USA:
Ein Mann, verärgert, stürmt in eine Filiale der Supermarktkette Target in der Nähe von Minneapolis. Seine minderjährige Tochter hätte von dem Laden persönlich adressierte Werbung für Babynahrung und -zubehör erhalten. Frechheit! Wie man dazu komme? Der Filialleiter entschuldigt sich, ein paar Tage später meldet er sich nochmals beim Vater. Der ist unerwartet  zerknirscht: Ihm sei inzwischen mitgeteilt worden, dass seine Tochter tatsächlich schwanger ist. Der Supermarkt wusste schon vor dem werdenden Opa Bescheid, weil er das Kaufverhalten seiner jugendlichen Kundin analysiert und eins und eins zusammengezählt hatte. (Auch den Geburtstermin konnte der Supermarkt voraussagen, weil laut Statistik in den ersten Wochen eher Spu-renelemente gekauft werden, im zweiten Schwangerschaftsdrittel Körperlotions und kurz vor der Geburt Wattebäusche und Desinfektionsmittel.) So geht Big Data.

 

All das verstößt natürlich nicht direkt gegen Zeitgeist und aktuelle Wertepräferenzen. Aber: Trifft es tatsächlich die Erwartungen und Wünsche der Konsumenten hinsichtlich einer sozialverträglichen, transparenteren, wert-schätzenden, ökologischeren, letztlich vertrauenswürdigeren Wirtschaft? Um deren willen die vielen Dialog- und Transparenz-Themen überhaupt aufgekommen sind? In welchem Verhältnis stehen dabei gesellschaftlicher Wandel und das Marketing-Verständnis von „Vertrauens(wieder)aufbau“? Welche unternehmerische Haltung beansprucht hier, als Sieger vom Platz zu gehen?

 

Die Story-Boards

 

Es sind solche Überlegungen, die es wendigen Unternehmen ermöglichen, ganz eigene Zu- und Umgangsweisen mit Mainstream-Trends zu finden und in diese Szenerie ’reinzugrätschen. Natürlich: Es gibt zahlreiche Möglich-keiten, die sozialen „Kollateralschäden“ eines manipulativ tiefgelegten Wirtschaftens wegzudiskutieren. Zum Beispiel, sie umzuinterpretieren („ihr bekommt dadurch doch nur noch passendere und interessantere Ange-bote!“). Oder sie psychologisch zu flankieren (etwa durch „Relationship-Marketing“. Das ist das Kind von Big Data und Social Media: Die „Beziehungsführerschaft“ über den Kunden zu erringen). Oder Hilfstruppen wie beispielsweise die Neuro-Science einzuspannen (versuchen herauszufinden, was der Kunde über sich noch nicht ’mal selber weiß – aber das wäre eine Geschichte zu einem anderen Mainstream-Trend). Zum Attraktiv-Machen ihrer neuesten Coups ist den Marketern jedenfalls noch immer etwas eingefallen. Und diese Stories funktio-nieren in aller Regel ja auch ziemlich gut! Das ist nämlich der unschlagbare Vorteil des Mainstream: Wenn diese Argumentationsakrobatik nur genügend Menschen schlucken und glaubhaft finden, wächst wieder eine große neue „Verkaufe“ daraus. So läuft das Spiel.

 

      Die Rückseite: …

 

Die spannende Frage für entwicklungshungrige Unternehmen ist aber eine andere. Nicht: Wie spiele ich das aktuell trendige Erst-Liga-Spiel möglichst massentauglich mit? Sondern: Wie schaffe ich es, dass sich meine Wettbewerber in diesem Rat-Race verausgaben – und währenddessen selbst ein attraktives Alternativ-Spiel zu erfinden? Und aufs Feld zu bringen? Konkret zu Big Data gibt es nämlich einen Haufen Spiel-Alternativen. Denn das Hauptargument der Big Data-Päpste lautet ja, dass irgendwann kein Unternehmen mehr umhin komme, seine Verkaufsprozesse mittels präziser Datenvernetzung und -auswertung zu steuern. Warum? Weil die Wahr-scheinlichkeitskalkulationen daraus konkurrenzlos sicher seien. Die Steuerungsoptionen maximal präzise. Und dieser Trend daher unaufhaltsam. Die Möglichkeiten werden überdies immer verlockender – Quantified Self, die Messung von Kundenströmen und –verhalten, die Speicherung von Kommunikationsdaten und das alles auch noch vernetzt: TINA. There is no alternative.

 

Angst schüren. An den Überlebensinstinkt appellieren. Schlechtes Gewissen erzeugen. „Alle machen das jetzt – müsste ich nicht auch …“ – tja, was eigentlich? Lernen, anstatt Erfahrungen und Urteilskraft zu trauen, künftig nur noch messbarem Wissen? Reine Daten haben aber keinen Wert an sich. Sagen rein gar nichts aus, sondern sind grundsätzlich theorie- und konzeptabhängig. Eine verallgemeinerbare Lehre aus der Finanzmarktkrise 2008 im Hinblick auf Risikoberechnungen war (für offenbar sehr kurze Zeit) doch: Traue keinem Realitäts-modell blindlings – auch deinem eigenen nicht! Oder, mit besten Grüßen an den großen Kant: Informationen ohne Nachdenklichkeit sind blind – Besinnung ohne Information ist leer. Der bekannte Spruch „Prognosen sind schwierig, besonders, wenn sie die Zukunft betreffen“, gilt trotz Big Data.

 

… Taktik!

 

Genau hier beginnt taktische Unternehmensentwicklung – und unternehmerisch qualifizierte Trendforschung. Eine nützliche Trend-Information beleuchtet neue Eingriffsmöglichkeiten und Angriffsflächen im Markt, eröffnet den Einsatz anderer Mittel und wägt ihn ab, stellt neue Urteilsmaßstäbe zur Verfügung – aufgrund des beschriebenen Wandels. Und malt keine nahezu unausweichlichen Zwangszukünfte an die Wand. Mitunter drängt sich allerdings genau dieser Eindruck auf: Prognostik als Initiationsritus für neue Schicksalsgemein-schaften. Big Data ist hier gerade Benchmark.

 

Gegenmittel: Zum Beispiel ein kühler Blick auf die Bedürfnisse der eigenen Kunden, die eigene Herkunft, die Corporate Identity. Passt derlei zu Ihnen, Ihren Kunden, Ihrem unternehmerischen Selbstverständnis? Gibt es bei Ihnen tatsächlich keine Alternative zum Paradigma der technologischen Unternehmenssteuerung? (Was natürlich nichts anderes bedeutet als: Wollen Sie das? Dass Data Fakes und Tools, die solche Hintergrund-technologien auch wieder austricksen können, zum Thema werden, ist ja keine weitsichtige Prognose, sondern reine Statistik.) Solche Blickrichtungen sind strikt kontextgebunden. Ihre Tiefenschärfe oder Blickwinkel stehen nicht in der Zeitung und sind genau deshalb USP-trächtig – und aus Prinzip kein Mainstream. Ihre Kunden kennen nur Sie. Und wenn Sie dem Mainstream erlauben, solche Voreinstellungen an Ihrer Stelle zu tätigen, werden Sie nicht auf einem vorderen Platz in Ihrer Liga landen, sondern als graue Maus. Im Idealfall.

 

Okay – Trend-Reports lesen ist einfacher. Ihre Entscheidung.