Achtung Denkfehler

Eine veränderliche, ungewisse, komplexe und mehrdeutig-ambiguose Welt (VUCA) birgt in Sachen Vorhersehbarkeit Schwierigkeiten. Die derzeitige Hoffnung bei diesem Problem: Wenn wir nur die Messinstrumente für Vorhersagen immer weiter verbessern, können wir Vorhersagen auch in einer VUCA-Welt machen.

 

Hier geht’s nicht um Logik (dann wäre diese News schon zu Ende). Mittlerweile beschäftigen sich erste Verhaltensökonomen mit einer anderen Perspektive mit den Verhältnissen in der VUCA-Welt – mit interessanten Ergebnissen. Ihre Empfehlung:

 

Unternehmen aus Branchen im Wandel sollten nur wenig Neues wagen.

 

 

Das ist ein kurioser und ziemlich kontra-intuitiver Rat. Denn das, was wir üblicherweise tun, verläuft gemäß des Reflexes:

 

Immer dann, wenn sich die Welt stark verändert, sollten wir das auch tun.

 

Der Brainwasher Charles Darwin hat’s möglich gemacht: Wir sind derart mit Anpassung beschäftigt (Umfeldscans, Monitoring, Outside-In-Perspektive etc.), dass uns gar nicht mehr auffällt, dass Handeln etwas anderes bedeutet als Reflexe. Und damit ist nicht die gute alte Rationalität gemeint („denke erst nach“ / homo oeconomicus)! Vielmehr scheint es sich hier um eine der zahlreichen Denkfallen zu handeln, also um schlechte Heuristiken, die bereits vielfältig erforscht sind. Wir nennen diese hier den Veränderungs-Bias: das Fehlurteil zu meinen, dass in turbulenten Zeiten nur schnelles, unmittelbares Reaktionsvermögen helfe. Die Forschung von Paolo Aversa besagt das Gegenteil: Gerade dann lieber die Füße still halten.

 

 

Wissenschaft mit Köpfchen

 

Zwar würden gerade bei komplexen Produkten die VUCA-Bedingungen Innovationen nahelegen. Die Wahrscheinlichkeit jedoch, mit einer Neuerung in einem dynamischen, unsicheren Umfeld zu scheitern, sei sehr hoch. Abzuschätzen gelte es genauer drei Faktoren:

 

  1. Ausmaß des Wandels. Wie stark verändert sich die Branche im Vergleich zu anderen Zeiten?
  2. Häufigkeit des Wandels. Wie oft kommen Veränderungen auf?
  3. Vorhersehbarkeit des Wandels. Sind die Veränderungen absehbar?

 

Traditionell neigt das Zukunftsmanagement der Ansicht zu, dass Prognosen die solideste Grundlage für Innovationsentscheidungen seien – diese Annahme wird hier gründlich demontiert. Aber auch, wenn die Vorhersehbarkeit recht gut scheint, Häufigkeit und Ausmaß aber noch kaum kalkulierbar, sollten laut Aversa Innovationen eher zurückgefahren und lieber an der Effizienz gearbeitet werden. Und jedes Mal, wenn exogene Kräfte oder Schocks auf das System einwirkten und diese Märkte beeinflussten (neue Regulierungsvorschriften, politische Kurswechsel, ökonomische Schwankungen), gehörten die Innovatoren eher zu den Verlierern, so Aversa.

 

Logisch ist das. Denn Schocks lassen sich kaum voraussehen, auch nicht mit Big Data. Wo es darum geht, Dinge zu prognostizieren, die nicht prognostizierbar sind, helfen auch die besten Prognosemittel wenig. Diese Forschung ist also instruktiv und hilfreich, weil sie Denkfallen sichtbar macht. Die einzige Kleinigkeit, die wir daran bemängeln, ist der Mangel an Denken in Alternativen: Denn selbstverständlich gibt es vernünftige Alternativen zu ‚Abwarten und Tee trinken‘ – allen voran, den eigenen unternehmerischen Sinnkorridor zu schärfen und, anstatt dem Wandel in den Umfeldern hinterherzulaufen, lieber einen eigenen MTP (Massive Transformation Purpose) oder „Moonshot“ zu setzen:

 

Unternehmen aus Branchen im Wandel sollten Neues nur dann wagen,

wenn der Impuls zur Neuheit aus einer organisationsinternen Überzeugung (MTP oder disruptive Vision)

stammt, nicht aus einem Anpassungsreflex.

 

Womöglich haben erfolgreiche Innovationen mehr mit den Tiefenschichten unseres Denkens zu tun als mit cooler Prognostik; jedenfalls fängt auch die traditionelle Wissenschaft endlich an, das zu beforschen. Applaus-Applaus.