Fachkräftemangel? Die Intrapreneure kommen!

Berufsalltag Ihrer Top-Mitarbeiterin von morgen

 

Seit zwanzig Jahren beobachtet die Arbeitssoziologie nun den Verfall des traditionellen Bildes vom Angestellten auf Lebenszeit. Den Anfang dieser Diagnose machte die Metapher von der „Bastelbiografie“, die der Soziologe Ulrich Beck in den 1980er Jahren erfand. In lockerer Folge diskutierten wir dann die Generation Praktikum, die Konjunktur befristeter Arbeitsverträge und das Aufkommen von Zeitarbeit, die digitale Boheme, Projektarbeit, die kreative Klasse der großstädtischen Betahäuser und Agentur-Freelancer – und das meiste davon lief parallel.

 

Nur eines war dabei immer sicher: Die Fach- und Führungskräfte von morgen haben weder eine Arbeitszeit von neun bis siebzehn Uhr, noch eine ausgeprägte Bindung zu ihren wechselnden Arbeitgebern, noch freie Wochenenden, einen festen Kollegenkreis oder gar eine halbwegs kalkulierbare Karriereentwicklung. Aktuell professionalisieren sie deshalb in Netzwerken Gleichgesinnter die Kernkompetenzen der Zukunft unter sich: Horizontale Zusammenarbeit, Dauerflexibilität bei Investments in Loyalitäten und meisterhafte Spezialisierung in neu entstehenden Berufsfeldern.

 

Die Arbeitswelt ist bereits heute das Spiegelbild davon. Globalisierung und die Internationalisierung auch unternehmensinterner Prozesse prägen den Organisationsalltag. Technologieschübe, insbesondere im Informations- und Kommunikationstechnologiebereich, führen zu auf Dauer gestellter Innovation und „Change“ (viele Manager können das Wort nicht mehr hören). Der Arbeitsmarkt ist extrem flexibel geworden, große Konzerne decken mittlerweile nicht nur fluktuations- und konjunkturbedingte Unwägbarkeiten, sondern auch Teile ihres Stammpersonals durch Leih- und Zeitarbeit ab (aktuelle Zahlen zum Beispiel hier). Und bieten ihren Festangestellten dafür Coaching, Selbstoptimierung und allerlei Instrumente für ein zeitgemäßes, das heißt vor allem: hoch effizientes Selbstmanagement.

 

Um morgen für Arbeitgeber attraktiv und produktiv zu sein, müssen Mitarbeiter also viel mehr – und vor allem: anderes! – tun als lediglich „härter zu arbeiten“ und den Umsatz zu steigern. Sie müssen High Per-formance ermöglichen: Flexibel handeln, neue Geschäftsprozesse und Technologien einführen, sich schnell neue Fähigkeiten aneignen, die Effizienz erhöhen und die Betriebskosten stetig reduzieren. Sie müssen durch internes Unternehmertum das Unternehmen nach vorn bringen. Intrapreneurship zeigen.

 

Die künftigen Mitarbeiter wissen das. Aber wissen das auch die Personalentwickler? Oder besser gefragt: Handeln sie danach, falls sie es wissen?

 

Status quo: Personalermessen, SMS-Recruiting, Facebooking & Co.

 

Natürlich können Unternehmen auf diese schöne neue Arbeitswelt in herkömmlicher Weise reagieren: Noch intensiver werben, alle Kommunikationskanäle nutzen, gute Gehälter zahlen, IST – SOLL – Analysen anstellen und die künftigen Unterdeckungen präzise berechnen. Aber: Glauben Sie, dass die Fachkräfte von morgen all diese Aktivitäten von Ihnen als überzeugendes Argument bewerten, zu Ihnen zu kommen? Was können Unternehmen aus den Trend-Themen der letzten Jahre: Burnout, Work-Life-Balance, die Konjunktur von Glücksforschung und Ethiken der Lebensführung, Nachhaltigkeit und Verantwortung, die neue Lust an Bildung, Philosophie, Systemkritik und Marx, das Revival der drei F’s Familie, Freundschaft und Frauen, neue soziale Bewegungen von Occupy bis zu den Piraten undundund – für ihre Personalentwicklung lernen? Sollte all dies wirklich keine anderen personalentwicklerischen Konsequenzen nach sich ziehen als Kennzahlensimulationen, professionellere Mitarbeitergespräche, ultrapräzise Zielvereinbarungen und „Talentmanagement“?

 

Inside-out – Perspektive!

 

Höchst unwahrscheinlich. Während sich die jungen Generationen und Milieus mit der Dauerdynamik ihres künftigen Berufslebens längst zu arrangieren beginnen, arbeiten – so scheint es zumindest – die Personalentwickler in hektischer Routine immer neue to do-Listen ab: Knappere Budgets. Zunehmender Personal-Wettbewerb aufgrund des demografischen Wandels. Stellenabbau. Bewerberinnen, die eine Karriereleiter mit 60-Stunden-Woche teilweise gar nicht mehr wollen. Arbeitsmärkte, wie etwa im Sozialbereich und in der Medizin, in denen mittlerweile die Arbeitnehmer Bedingungen und Standards definieren. Und dazu: Steigende Ansprüche der Führungsebene an die Personalbereiche, an Mitarbeiterkompetenzen und -Perfor-mance.

 

Unserer Beobachtung nach wird Personalentwicklung mit all dem nicht dringlicher, aber dringend anders zu gestalten sein. Wenn die Fach- und Führungskräfte der Zukunft eine zeitlang und in Serie sehr viel investieren sollen: Ohne nennenswerte Freizeit, unter hohem Zeitdruck exzellente Ergebnisse bringen, überwiegend auf Reisen sein, ihre Ergebnisse intern und extern professionell verkaufen sowie zur Akquise weiterverwerten (und ein Unternehmen nicht allein aus jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vor der Familienphase bestehen soll) – werden Unternehmen ihre Vorstellungen, Konzepte und Angebote von Gratifikationen radikal verändern müssen. Die Zahl derer, die sich einen solchen Lebenstil monetär vergüten lässt und dabei über Jahre dem Unternehmen treu ergeben bleibt, schrumpft rapide. Und nur bei größeren Beratungsgesellschaften oder manchen Konzernen ist der vorhersehbare EXIT zum Teil sogar erwünscht. Die anderen – Mittelständler, Familienunternehmer und Akteure, die selbst ein anderes Bild von unternehmerischer Verantwortung haben – müssen sich etwas einfallen lassen. Und können, anstatt im Dauerstress „nach draußen” auf sich umwälzende Unternehmensumfelder zu schauen, auch die interne kulturelle Realität der Organisation zur Messlatte ihres Zukunftsmanagements machen.

 

Das sind so Fragen …

 

 

… auf die es neue Antworten braucht

 

 

 

 

 

 

Fazit und Empfehlung

 

Der Hype um den Führungskräftemangel und schwindende Bindungs- und Loyalitätsbereitschaften in den jüngeren Generationen ist seitens der Unternehmen nur zum Teil mit forciertem Recruiting und Talentsuche zu beantworten. Und wahrscheinlich zu einem eher kleinen Teil: Unternehmen, die die Bedeutung und den Hintergrund von Themen unserer Zeit verstanden haben, wissen, dass Personalarbeit vor allem Beziehungs-management ist. Es gibt inzwischen eine Fülle von Studien, die die Mechanismen beschreiben, mit denen es Unternehmen gelingt, zufriedene und produktive Mitarbeiter zu haben. Heraus kristallisiert sich dabei ein schlichter Punkt: Menschen sind dann vital und produktiv, wenn man ihnen die Chance einräumt, die Zukunft mitzuformen. Ihre eigene und die des Unternehmens.

 

Zukunftskompetenz ist Beziehungs- und Lernkompetenz, die in der Kultur des Unternehmens verankert werden muss. (Personalentwickler wissen das – sie sind die erste Adresse dafür.) Nahezu alle großen aktuellen Themen belegen es. Und allmählich wird es Zeit, dass sich daran die Personalentwicklung der Zukunft auch real ausrichtet.