Crisis? What crisis?

So (jedenfalls) nicht!

 

Aktuelle Meinungsumfragen im Land spiegeln im Herbst 2011 immer das gleiche Bild: Die Deutschen sorgen sich um die Stabilität des Euro und um ihr Erspartes – mit Abstand dann auch noch um steigende Benzin- und Lebenshaltungskosten. Aber System-Angst? Zeichnet sich zumindest bei uns bislang nicht ab.

 

Eigentlich gut so! Sozialpsychologisch betrachtet ist das nämlich ein erfreulich reifes Bild einer Gesellschaft, die über genug „Resilienz“ verfügt (um das Modewort einmal mehr zu strapazieren), sich nicht von jeder Unwägbarkeit gleich verrückt machen zu lassen.

 

Allerdings können das so renommierte Agenturen wie Accenture oder Roland Berger, um zwei Berater-Beispiele herauszugreifen, kaum gemeint haben, wenn sie aktuelle Studien zu Risikomanagement und Krisenvorsorge vorstellen. Da liest man bei den einen: Verbesserungsbedarf? Natürlich gibt es den: Und zwar in der Unternehmensorganisation, bei Prozessen und den IT-Systemen. Das war nur vor zehn Jahren auch schon nicht anders. Und dank guter Kennzahlen besteht überhaupt kein realwirtschaftlicher Grund zur Sorge, so die anderen. „Crisis? What Crisis?”

 

Wirklich atemberaubend aber ist die Begründung, mit der etwa die Roland Berger Strategy Consultants ihren Prognose-Optimismus rechtfertigen: Wenn nämlich erst einmal ihre bislang uneingelösten Forderungen an Wirtschaft und Politik vollständig umgesetzt würden, wären die Krisenprobleme beseitigt. Die wirtschaftliche Lage in den USA wird sich nach Durchführung der Roland-Bergerschen Vorschläge schlagartig verbessern. Und die europäische Schuldenkrise läßt sich problemlos meistern – wenn nur die Hinweise einmal so richtig verstanden und in Gang gesetzt würden. Wie dann die Wirtschaft aussieht, liest man in ihrer sogenannten „Prognose“. So klären sich Voraussagen durch Prämissen.

 

Jeder blamiert sich, so gut er kann. Trotzdem: Als Expertise in Sachen Zukunftsvorsorge für Unternehmen – noch dazu mit beachtlichem methodischem Anspruch – sind solche Aussagen bemerkenswert. Und hierzulande leider auch symptomatisch.

 

Black-out der Experten

 

Die aktuelle Einschätzung der Unternehmen lautet: Die Planungssicherheit nimmt ab, die Aussichten für 2012 sind eingetrübt. Insofern erkennt die betriebswirtschaftliche Beraterbranche hier einen verbreiteten Befund an – nicht zuletzt darauf reagieren ihre Studien. Und dass die Industrie- und Handelskammern volle Auftragsbücher dazu nutzen, die Stimmung hochzuhalten, ist nachvollziehbar – und wird auch erwartet. Aber es ist eine Sache, Ängste nicht zu schüren und nicht großzureden. Es ist eine ganz andere Sache, Aussitzen als kongeniale Strategie für Unternehmensführung zu verkaufen.

 

Was also spiegelt der Umgang der „Unternehmensexperten“ mit dem Thema Krise über das hier veranschlagte Verständnis von Unternehmertum und Unsicherheitsmanagement?

 

Nichts Gutes! In Sachen Gestaltungskompetenz verzeichnen wir gerade einen fulminanten Black-out. Die Alternative zur Vogel-Strauß-Politik bedeutet ja nicht, in Aktionismus zu verfallen. Oder bisher erfolgreiche Geschäftsstrategien „krisenvorsorgend“ gleich ad acta zu legen. Eine Alternative wäre, sich schlichte historische Fakten in Erinnerung zu rufen: Aus der Erfahrung, dass beispielsweise der DAX noch nie dauerhaft im Keller war, schließen viele darauf, dass das auch in Zukunft so sein wird bzw. immer so sein muss. Mag ja sein, dass das logisch klingt. Aber sollten wir nicht spätestens seit 2008 wissen, dass sich Dinge auch kurzfristig radikal ändern können – dass es schlicht anders wird?

 

Wer professionell mit der Erkenntnis umgehen will, dass wir die Zukunft nicht kennen können; wer trotz dieser Erkenntnis aktiv und gestaltend eigene Schneisen ins Morgen schlägt; wer an langfristigen Strategien zum ökonomischen Erfolg arbeitet, die gezielt unterschiedliche Entwicklungen mit einkalkulieren – der hat im aktuellen Strom des Durchwurstelns eine entscheidende Nase vorn.

 

Unsicherheitsintelligenz!

 

Unsicherheitsintelligenz (zu unterscheiden von Risikointelligenz, vgl. hier) bedeutet, auch in uneindeutigen und komplizierten Situationen professionell entscheiden und taktisch klug handeln können. Vorbereitet sein. Schnell reagieren können, wenn es doch anders kommt als man angenommen hat. Wissen, was zu tun ist, wenn ein unerwartetes Ereignis die Lage völlig verändert.

 

Disziplinen wie Strategische Früherkennung oder „Early Warning“ operieren ganz bewusst nicht mit der Unterscheidung Optimismus – Pessimismus. Sie bemühen sich im Gegenteil darum, Komplexität aufrecht zu erhalten und handhabbar zu machen: Komplexität also nicht in Gut- und Schlecht-Töpfchen einzusortieren und voreilig zu reduzieren. Verfahren der Zukunftsvorsorge sind Werkzeuge dafür, auch in unsicheren Umfeldern Wege zu finden, wie es weitergeht; auch in Situationen, die niemand verlässlich einschätzen kann, mit guten Gründen und verantwortlich entscheiden zu können.

 

Eine langfristig angelegte, aber flexibel bleibende Taktik hilft dabei, nicht ständig nur reagieren zu müssen. Sie sichert Unabhängigkeit. Wir haben zahlreiche Möglichkeiten, aktiv zu sein und zu gestalten. Wir können den Markt in eine positive Richtung treiben, indem wir durch Handeln erwünschte Entwicklungen wahrscheinlicher machen – und unerwünschte unwahrscheinlicher.

 

Es ist ja beispielsweise nicht so, dass die Krise für alle Unternehmen ein Desaster wäre. Es gibt Unternehmen, die von der Krise profitieren: In Nischen lassen sich Marktanteile auch hinzugewinnen. Um in so einer Situation Innovationen auch schnell abrufen und die Nachfrage anheizen zu können, ist Unsicherheitsintelligenz gefragt: Eine proaktive, entscheidungsorientierte Verarbeitung von Wissen und Fakten.

 

Mit einer solchen Haltung können sich Unternehmen aktuell zum Beispiel Fragen stellen wie:

 

(Für größere Unternehmen:)

 

(Für kleinere Unternehmen:)

 

Zeit nehmen!

 

Um solche Fragen für das eigene Geschäft kompetent und zu Zwecken der Vorsorge auch in Alternativen beantworten zu können, braucht es keine aufwändigen „Prozesse“ oder „Prognosen“. Es braucht vielmehr Entschlossenheit, ein paar Stunden Zeit mit den richtigen Menschen zu verbringen. Mehr nicht.

 

Und dabei: Perspektivische Spannung. Eine methodische Struktur für Ihre Antizipation. Und die Fähigkeit, Erfahrungen aus der Vergangenheit zu reflektieren, zu modifizieren und zukunftsfähig zu machen.

 

Das hört sich vielleicht trivial an. Im Tagesgeschäft ist es das aber nicht. Und mit Blick auf das, was „Experten“ derzeit in unternehmerische Stammbücher schreiben, kann keiner behaupten, dass sich die Führungskräfte unseres Landes selbstverständlich darauf verstehen. In den meisten Ausbildungsgängen werden Fakten vermittelt. In den wenigsten wird Denken trainiert. Genau das aber ist es, was Unternehmer können müssen. Von dem Erfolgsfaktor „Gestaltungskompetenz“ ist hierzulande verblüffend wenig zu hören.

 

Nationaler Tunnelblick

 

Das eingangs beschriebene Denkmuster ist in Deutschland weit verbreitet. Ein Vergleich mit unserem Nachbarland Frankreich etwa zeigt, dass wir in dieser Art von Strategiefragen nach wie vor Erstklässler sind: In Gallien nämlich wird die Elite des Landes seit jeher in taktischer Kompetenz geschult und damit für Führungsaufgaben vorbereitet.

 

Wer sich etwa über den Skandal rund um den Ex-IWF-Chef Dominique Strauss-Kahn informieren möchte, der lese zum Beispiel die aufschlussreiche (wenn auch hypothetische) Rekonstruktion der Ereignisse in einer Arbeit der französischen Wirtschaftshochschule École de Guerre Économique. Zu deutsch: Schule für Wirtschaftskrieg. Das ist kein Witz, sondern in Frankreich Tradition. Angehende Führungskräfte werden dort seit Jahrzehnten beinhart in taktischer Kommunikation geschult. (Wer ahnt schon, dass nicht die Chinesen, sondern die Franzosen in Deutschland am meisten abkupfern? Der Hinweis darauf stammt übrigens vom amerikanischen Geheimdienst. So viel zum Thema „Was andere über unsere Wirtschaft wissen“.)

 

Vom Gründer und Direktor des Instituts Christian Harbulot ist der Satz überliefert: „Wenn auf einem Markt kein Platz für alle Wettbewerber ist, werden Parallelen zwischen einem militärischen Krieg und den Auseinandersetzungen in der Wirtschaft sehr wichtig“. In Europa käme man erst langsam darauf. „Hier hat man eine Revolution verschlafen – die der Informationssteuerung“ (Nachzulesen hier). Welche Parallelen wohl wichtig werden, sollten Märkte krisenbedingt komplett zusammenbrechen?

 

Fazit und Empfehlung

 

Intelligente Krisenvorsorge ist nicht delegierbar – abnehmen kann sie einem keiner. Sie kreist weder ausschließlich um IT-Prozesse, um andere betriebswirtschaftliche Hot Spots noch um Prinzipiengerangel zwischen Hoffen und Bangen. Das, was Medien und Experten aktuell dazu anbieten, hilft Unternehmen keinen Zoll weiter und lässt auch nicht darauf schließen, dass aus den Ereignissen aus 2007/2008 hinsichtlich unseres Umgangs mit Krisen viel gelernt wurde. Ein Blick in die angloamerikanische Welt und die BRICS-Staaten hingegen zeigt, dass es Unternehmen genug gibt, die das wissen und sich entsprechend positionieren. Vor-Denken hilft!