Innovation im Mittelstand

„Wir können auch anders …“

 

In Großunternehmen hat Innovationsmanagement (Change!) oberste Priorität. Motto: Wer sich nicht ständig neu erfindet, verschwindet. Die unternehmerischen Austernperlen für Innovation heißen zum Beispiel Facebook, Google oder 3M. Sie stellen organisationsintern einen präzise definierten Anteil der Arbeitszeit ihrer Mitarbeiter für’s Kreativ-Sein frei. Und gehen das Thema auch sonst eher radikal an – mit durchaus beeindruckenden Ergebnissen.

 

Ist diese Probierkultur der Ideenchampions aber eine Richtschnur für alle?

 

In KMU sieht einiges etwas anders aus:

In kleineren Organisationen gehen innovative Ideen im Tagesgeschäft oft einfach unter. Und selbst ein erkannter und als drängend eingeschätzter Innovationsbedarf wird im Alltag zumeist ins Nachrangige abgeschoben – vor allem mangels Zeit („first-things-first“).

 

In mittelgroßen Unternehmen hingegen gibt es für Neuerungen anstoßende Vorschläge einen gestuften, gegen-hierarchischen (von unten nach oben verlaufenden) Entscheidungsprozess. Und der fällt mitunter ziemlich restriktiv aus. Beispiel: Die innovative und unkonventionelle Idee eines „normalen“ Mitarbeiters muss sich zunächst gegen das Misstrauen der Kollegen behaupten. Früher: Gegen die Furcht vor erhöhtem „Akkorddruck“. Heute: Gegen die Angst, dass jede Veränderung zwangsläufig Mehrarbeit bedeutet, letztlich jedenfalls zu Arbeitsverdichtung führt.

 

Hat der Vorschlag diese Hürde genommen, wird er vom unmittelbaren Vorgesetzten geprüft. Und gelangt im positiven Fall über Abteilungsleiter, Bereichschef und Fachvorstand schließlich auf den obersten Schreibtisch. Auf jeder Stufe droht der Idee, dass sie als Kritik am Bestehenden angesehen wird. Auf jeder Stufe wird die Frage gestellt: „Wenn das so gut ist – warum hat das dann bis jetzt noch niemand gemacht?“ Auf jeder Stufe fragt sich der jeweilige Entscheider: „Soll ich so etwas Ungewöhnliches tatsächlich befürworten? Denn: Wenn etwas schief geht, bin ICH der Sündenbock.“ Die Wahrscheinlichkeit, dass es zu einer Realisierung der Idee kommt, dass ihr also Ressourcen und die richtigen Personen zugeordnet werden, ist also denkbar gering.

 

Die gemeinsamen Probleme beider Organisationsgrößen: Ihnen fehlt ein routinefähiger Umgang mit Innovationen, der ins Tagesgeschäft und in den Stil des (jeweiligen) Hauses integrierbar ist. Und:  Der auch zu etwas führt. Müssen tatsächlich alle in puncto Inno-vationsmanagement radikal werden, damit’s im Wettbewerb klappt mit der kleinen Nasenlänge vorn?

 

Beobachtungen

 

 

 

Die Innovationsdebatte, wie sie in der Betriebswirtschaft oder in der Managementlehre geführt wird, antwortet in der Regel auf solche zutiefst „menschelnden” Probleme – also auf Folgen von Unternehmenskulturen, die durch Personen, individualistische Entscheider, teilweise auch Jahrzehnte alte Familientraditionen geprägt sind – mit Lösungen für Prozesse. Das ist nachvollziehbar; denn sowohl die BWL als auch die Business Schools (Boston Consulting Group, Harvard Business School u.a.m.), die Debatten anstoßen, denken und argumentieren ausgeprägt großkonzernorientiert. Es sind nämlich die industrienahen Multi’s, die im Globalisierungsgeschehen neue Impulse setzen, Strukturen verändern und Anlass für neue Strategien und Debatten geben. Diese Antworten allerdings unbesehen auf Mittelstandskulturen zu übertragen, führt nirgendwohin: Denn nicht nur die Prozesse selbst sind hier anders, sondern vor allem deren Verständnis. Die Urteile einzelner Personen (oder Personengruppen) hat hier einen völlig anderen Stellenwert.

 

Drei Punkte für eine schlanke, pragmatische Innovationsplanung
im Mittelstand erscheinen uns wichtig.

 

  1. Strategische Planungen, die über Optimierungs- und Reengineeringsziele hinausgehen, punktuell und fragestellungsbezogen zuschneiden, präzisieren und konsequent daran ausrichten. Die heroische Anmutung von „Innovation” kleinreden und die konkrete Lücke, die sie füllen soll, ausmalen und differenzieren. Zumeist braucht es keine grundsätzlichen Schnitte, sondern an einer bestimmten Stelle fehlt ein anderes Denkmodell, eine neue Perspektive oder eine kreative Kombination von Vorhandenem. Genau das sollte auch in die Organisation hineingegeben beziehungsweise kommuniziert werden.
  2. Die Entscheidungsstruktur im Unternehmen für Inovationsprozesse ändern – die Beurteilung neuer Ideen den Fachleuten überlassen, die im Metier drin sind. Und die Hierarchiekaskade des Weiter-reichens der heißen Kartoffel unterbinden. Natürlich sollte die letztliche Entscheidung über eine Innovation eine breitere Basis haben. Aber nicht qua Hierarchie, sondern qua Fachkompetenz.
  3. Professionelles, kulturadäquates Erwartungsmanagement betreiben: Konkret benennen, welches Inovationsdefizit gesehen wird, und realistische Ziele ausgeben. Das heißt: Statt hehrer Ansprüche an die Mitarbeiterschaft lieber tiefstapeln und den Erwartungsdruck senken. Zwei Inovationsprojekte pro Jahr, bei denen auch etwas herauskommt, sind für viele mittelgroße Unternehmen eine gute und gesunde Orientie-rungsmarke. Das Gerede über eine neue Innovationskultur löst in der Organisation nur eines ganz sicher aus: Verunsicherung. Denn Innovationen haben den großen Nachteil, dass niemand weiß, was bei solchen Vorhaben herauskommt. – Und tiefgreifende Umwälzungen sind bei diesem Thema oft ja gar nicht gemeint! Nicht jedes Innovationsvorhaben ist gleich ein „Change-Projekt”.

 

Fazit

 

Es ist fraglos richtig, dass die dynamischen Umbrüche in vielen Märkten, die nicht zuletzt eine Reihe neuartiger Geschäftsmodelle nach sich gezogen haben, den Innovationsdruck insgesamt deutlich erhöht haben. Daraus aber zu folgern, dass die Radikalität dieses Wandels gleichzeitig auch Maßgabe für das organisa-tionsinterne und umsetzungstechnische Verfahren sein müsse, ist ein klassischer Denkfehler. Hört sich vielleicht logisch an, ist jedoch praktisch Mumpitz. Viele Mittelständler wissen das eigentlich auch selbst, lassen sich von den zahlreichen Medienhypes und angeblichen Handlungserfordernissen, die in wöchentlichem Akkord und auf jedem Kongress auf sie einprasseln, aber den Blick vernebeln. Glaubens-bekenntnisse allerdings werden akzeptiert, nicht weil sie vernünftig sind, sondern weil sie wiederholt werden. Wusste schon Oscar Wilde.