Führung im Netzwerk

„Speziell oder typisch“ für Zukunftsforschung ist, dass sie nicht prognostiziert (das ist Sache einer Stochastik, beziehungsweise von Mathematik und Wirtschaftsinformatik), sondern antezipiert. Das bedeutet: Welche Arbeitsmodelle und Führungstechniken werden einer Gesellschaft adäquat sein, die komplexer, netzwerkarti-ger, schneller und flexibler; gleichzeitig aber auch sicherheitsorientierter und individualistischer ist? Zukunfts-forschung orientiert sich bei solchen Fragen nicht an Zuständen (Vergangenheit – Gegenwart – Zukunft), sondern an den Relationen des Wandels, sozusagen am Dazwischen. Drei Beispiele:

 

 

  1. Führung wird enthierarchisiert.

 

Wenn Führung nicht mehr oben steht: bedingungslos on-top, und die Geführten unten – was bedeutet dann dieser Begriff? Sind Chefs und Chefinnen von morgen nur noch Coachs, Empathie-Experten und Impulsgeber? Oder was sonst?

 

Enthierarchisierte Führung bedeutet nicht, dass alle führen, sondern dass der oder die führt, die mehrheitlich für diese Situation, diese Phase und die konkret anstehenden Fragen für die Richtige gehalten wird.

Führung ist, nicht im Weg zu stehen und die Organisation voranzubringen, nicht die eigene Karriere.

 

 

  1. Führung wird netzwerkfähig.

 

Legitimität von Führung hängt künftig nicht mehr an Ausbildung (Zertifikaten), Praxiserfahrung und Vitamin B, sondern daran, ob die anderen dieser Person folgen wollen. Es wäre ein Missverständnis anzunehmen, dazu müssten sich künftige Leader gleich wählen oder über sich abstimmen lassen (solche Rituale sind erste statu-ierte Exempel, aber keine etablierten Führungsrituale der Zukunft). Aber: Einen Aspekt spiegelt der Hype um Unternehmensdemokratie doch ganz richtig wider. Wertschätzung und Anerkennung hängen nicht mehr an der (hierarchischen) Rolle, sondern der organisatorischen Funktion. Führungskräfte, die am eigenen Leib erfah-ren haben, was es heißt, eine hierarchische Rolle abzugeben, weil die anderen das so wollen, sind vorsichtig bei diesem Thema – weil sie gelernt haben, dass in unserer Organisationstradition Anerkennung hauptsächlich mit der Rolle verknüpft ist, also dem Oben, und nur nachrangig mit der (Leistung innerhalb der) Funktion.

Führung wird Erfolg haben als Funktion, nicht mehr als Rolle.

 

 

  1. Führung befreit sich von den Ketten der Organisation.

 

Im hierarchischen Universum bedeutet persönliche Weiterentwicklung entweder vertikale Managementkarriere oder horizontale Fachkarriere. Soll heißen: Weiterentwicklung ist intrinsisch verquickt mit dem Wohl der Orga-nisation. In einer hierarchischen Welt ist das auch logisch: „Weiter“ steht hier in untrennbarem Zusammenhang mit Organisationsstruktur und Wachstum.

 

Dieser Konnex zerbricht. Was unkontrovers bleibt: Weiterentwickeln muss sich der Mitarbeiter. Sich auf Dinge zu konzentrieren, die jemand gerne macht und dafür den Arbeitsplatz im Unternehmen oder auch das Unter-nehmen zu wechseln, zählt heute nicht zur Weiterentwicklung – künftig schon.

Weiterentwicklung ist, wie der Name sagt, gebunden an die Entwicklungsziele des Einzelnen, nicht an die des Unternehmens.

 

 

Zurück zu den aktuellen Management-Hypes rund um agile Methoden, Musterbrechen, Kreativitätsmethoden oder Design Thinking. Machen solche „Tools“ Organisationen zukunftsfähiger?

 

Es kommt darauf an, was man unter Zukunftsfähigkeit versteht. Falls es nur darauf ankommt, besser zu sein als die – ebenfalls klassisch-hierarchische – Konkurrenz? Bestimmt. Denn diese Instrumente können für mehr Innovation, Partizipation und Tempo sorgen. Falls es jedoch darum geht, soziokulturell zur Netzwerkökonomie aufzuschließen und in „laterale“ Führung hineinzukommen? Das soziokulturelle Werden einer Organisation anleiten können sie nicht. Sie bestärken lediglich auf moderne Weise konventionelle unternehmerische Ziele.

 

Fazit

 

Trotzdem gut, dass es solche Hypes gibt! Damit kann man erst einmal experimentieren und sich langsam vorantasten. Denn dass die heutige Führungskräftegeneration mehrheitlich schon dazu bereit wäre, ihr symbo-lisches Kapital in zeitgemäßen Führungsrollen zur Disposition zu stellen – freiwillig zurückzutreten, wenn es or-ganisational nützt; Leistung und Funktion wichtiger zu nehmen als die Rolle; oder die persönliche Entwicklung einer Mitarbeiterin zu unterstützen, obwohl sie geht und eine Lücke hinterlässt –, können wir nicht beobachten. Der Diskurs über die Führung der Zukunft bleibt das, was er immer war: Ein Labor für neue Mentalitäten, um sich langsam an sie zu gewöhnen. Praktizieren werden diese Mentalitäten, deren Profil sich zunächst nur in Umrissen abzeichnet, erst die nächste Generation.

 

Oder Unternehmen, die vorausdenken und sich Wettbewerbsvorsprünge anders zu sichern beginnen als über die Erfolgsziele der Old Economy.

Denn antezipierbar sind diese Veränderungen allemal.