Zeitgemäße Organisationsentwicklung

Betriebswirtschaftlicher Mainstream …

 

Für die Fortentwicklung eines Unternehmens schlägt die BWL üblicherweise Bestandsaufnahmen vor, die jeweils die entscheidenden Rahmendaten des Betriebs einholen: Kernkompetenz, Angebotsportfolio (passt das Angebot noch zur Kernkompetenz oder kommt es zu Verschiebungen?), Kundenstruktur (Trends / Zielgruppen: Besteht Veränderungsbedarf durch neue Nachfrage?), Vertriebsstruktur, Ressourcen und Netzwerke, interne Prozesse und Optimierungschancen.
So weit, so gut.

 

… und zukunftsforscherische Ergänzung

 

Bereits seit Jahrzehnten weist die Zukunftsforschung darauf hin, dass es Unternehmen, die lediglich diese bewährte, nach innen gerichtete Prüf-Zeremonie absolvieren, gehen könnte wie einer wechselwarmen Amphibie. Prof. Dr. Eckard Minx, ehemaliger Leiter der Zukunftsforschung der Daimler AG, bemühte stets das Bild eines Froschs im sich langsam erhitzenden Kochtopf: Ziemlich lange, eventuell zu lange, bekommt der die Veränderung seiner Umgebung gar nicht mit, weil er sich organisch – „intern“ – bestens anpasst. Allerdings mit Anpassungsinstrumenten, die eben nur für bestimmte Umfelder gemacht sind.

 

Zukunftsforschung hingegen beharrt darauf, sich die Unternehmensumfelder anzusehen – und immer auch mit Blick auf den Wandel „da draußen“ nach innen zu schauen. Und die Organisation dann mit diesem Wissen passfähig zu machen.

 

Mit anderen Worten: Die Zukunftsforschung plädiert für eine erweiterte Bestandsaufnahme. Für eine zusätzliche Qualifizierung der Unternehmensanalyse durch den Blick nach draußen.

 

Für den Prozess der organisatorischen Weiterentwicklung ergibt sich daraus etwa die folgende Schrittfolge:

 

 

Und?

 

Immer häufiger stoßen wir in Unternehmen auf ein völlig anderes Prozessdesign, das sich ungefähr so darstellen lässt:

 

Die jahrelange Berieselung mit Lifestyle- und Wahrnehmungstrends; die Bedeutung der Emotionalisierung von Produkten und Dienstleistungen; der Hype um Corporate Branding und so weiter hat zu einer derartigen Verunsicherung und  Desorientierung geführt, dass mittlerweile Entwicklungsprozesse „von hinten“ aufgezogen werden: Man startet mit der Kommunikationspolitik (von externen Dritten justiert, die das Unternehmen zumeist gar nicht richtig kennen), schlägt diese dann über den Leisten aktueller Trends (die jedes andere Unternehmen in der Branche ebenfalls für wichtig hält und zur Profilbildung heranzieht, wie: Nachhaltigkeit, Social-Media-Affinität und so weiter). Und schließt dann von diesem marktneutralen Konstrukt auf die Corporate Identity (!) des Unternehmens sowie auf Erfordernisse für betriebliche Neuerungen.

 

 

Missachtung und Fehleinschätzung von
unternehmerischem Denken im Trend

 

Das Unternehmerische – der Kern wirtschaftlichen Denkens und Handelns sowie die Kunst, einen Markt zu erschließen – hat sich seit den ersten Handelsorganisationen nicht sonderlich geändert. Was sich allerdings extrem verschoben hat, ist seine Bedeutung: Diese gerät heute teilweise völlig ins Hintertreffen. Immer mehr Firmen scheinen zu glauben, dass allein die Rede über das Angebot (Verbotschaftung, Emotionssteuerung, Erwartungsmanagement, marktförmige Zurichtung der Unternehmenskommunikation, mediale Repräsentation auf diversen Plattformen und so weiter) sowie Markenbildung die zentralen Stellhebel ökonomischen Handelns seien.

 

Diese Entwicklung – und das dahinter stehende Denkmodell –  sind bizarr. Warum? Weil hier „der Markt“ – also die Wettbewerber, die eigene innovative Kraft, eventuell aktuell brachliegende (Kern-) Kompetenzen, ungehobe-ne Kundenpotenziale und so weiter – gar nicht mehr im Zentrum stehen. Wir wissen, dass unternehmerische Bedingungen immer schwieriger zu beurteilen und einzuschätzen sind; das macht immer mehr Unternehmern zu schaffen. Genau deswegen wird das Unternehmerische aus der Aufgabenstellung der Weiterentwicklung aber oft ganz „abgeschafft“, wegdefiniert: Das scheint mittlerweile einfach zu komplex oder zu kompliziert zu sein (oder beides). Stattdessen werden lieber vergleichsweise noch ganz gut beherrschbare Werkzeuge wie Marke, vordefinierte Trends und soziale Medien bespielt und von ihnen aufs Unternehmerische geschlossen.

 

Die Unternehmensumfelder „da draußen“ berücksichtigt man auf diese Weise zwar sehr wohl – allerdings nicht mehr durch unternehmerisches Urteilen, durch bewertendes in-Beziehung-Setzen von Außen und Innen, sondern nur noch durch die Brille gerade trendiger Themen, Instrumente und vorformatierter Perspektiven. Dass sich mit solchen Ausweichmanövern tatsächlich „unique“ Wettbewerbsvorsprünge erzielen lassen, ist unwahrscheinlich.

 

Wir präferieren etwas anderes: Die Wiedereinsetzung des gesunden Unternehmerverstandes. Alternative Instrumente für die Organisationsentwicklung. Wie zum Beispiel Trends, die aus dem eigenen Unternehmens-radius heraus identifiziert werden. Marktvorschauen durch taktische Planspiele. Segmentierungs-Know-how, das über die Sichtung ständig neuer (und oft beliebiger) Zielgruppen hinaus geht. Techniken eines zukunftsorientier-ten Business-Modelling. Das alles ist seit Jahren in der Zukunftsforschung fest etabliert. Es setzt unmittelbar am Markt an und justiert das unternehmerische Urteil.

 

So what?

 

Wir empfehlen: Sei kein Frosch!
Den Markt analysieren. Nicht vergessen, dass die Erfolgsfaktoren von Unternehmen nicht in jeweils zeitgemäß aufgehübschten Steuerungsinstrumenten („Tools”) liegen, sondern in einer klugen Ein- und Abschätzung des Marktes angesichts der eigenen Möglichkeiten. In der Bewertung von Status quo und absehbaren Veränderun-gen.

 

Für diese Einschätzung: Also für möglichst passende Folgerungen aus der eigenen Analyse, gibt es moderne, den heutigen Märkten angemessene Instrumente. Aber die Einschätzung selbst kann man mit gerade modischen Themen nicht ersetzen.

 

Mit solchen und ähnlichen Navigationshilfen für gesunden Unternehmerverstand helfen wir weiter.