Die Demokratisierung geht weiter

Nachholende Modernisierung?

 

Flankiert vom Generation Y-Hype kommt die Demokratie-Debatte den Unternehmen gerade recht: Scheinbar ist sie den Bedürfnissen der jüngeren Mitarbeiter auf den Leib geschneidert. Sich sagen zu lassen, was und wie etwas zu tun ist oder fertige Bewertungskriterien vorgesetzt zu bekommen, entspricht immer weniger dem Selbstbild unserer so verstandenen „Moderne“.

 

Dass Unternehmensdemokratie kontrovers ist, weiß inzwischen fast jeder. Womöglich motiviert sie zwar die Mitarbeiter, aber ob durch mitunter intensivere Debatten Prozesse nicht auch langsamer oder kreative Inputs nicht auch ausgebremst werden, ist noch nicht ausgemacht. Um derlei geht es hier ausnahmsweise einmal nicht: Um sachliche Argumente pro & con Unternehmensdemokratie (auch nicht um das zweifellos sinnvolle Anliegen des jahrzehntelangen gewerkschaftlichen Engagements in diese Richtung).

 

In Organisationen, die mit diesem Gedanken spielen, sich in diese Richtung öffnen und beispielsweise in einzelnen Bereichen mehr Selbstverantwortung zulassen, beobachten wir vielmehr einen Effekt, der als solcher kein Sachargument für irgendetwas darstellt: Er ist gar nicht versachlichungsfähig. Je demokratischer etwas ist (Staat, Gesellschaft, Organisation), desto komplexer wird das Geschehen; und nur, wer Komplexität mit sachlicher Pluralität verwechselt, kann hier achselzuckend einfach weitermachen. Was da plötzlich in der Mitarbeiterschaft zur Sprache kommt, muss gar nicht immer sachlich gemeint sein und ist mitunter trotzdem unternehmerisch hoch relevant.

 

Beispiel: Veränderung / Update der Customer-Relationship-Software. Sachlich beurteilt wird der Vorschlag an betriebswirtschaftlichen Kriterien. Das Controlling zieht Kennzahlen zu Rate, der Vertrieb hat den Kunden im Auge und bemisst Vorteile für die konkrete Ansprache. Das Marketing sieht Potenziale für das interne Kundenverstehen, der HR-Bereich hat Veränderungen in der internen IT-Abteilung im Auge und kalkuliert Chancen, die längst überfällige Digitalisierung weiter voranzubringen. Ein Geschäftsführer ist fasziniert von den kommunikationspolitischen Möglichkeiten und damit einhergehenden Langfristzielen, die ein Einstieg in die elaboriertere Technik bedeuten könnte.

 

Wer führt das? Wie?

 

Unterschiedliche Sinndimensionen zu führen, ist kein Gegenstand betriebswirtschaftlichen Wissens. Es ist zudem leider auch nicht Gegenstand der Debatte um Unternehmensdemokratisierung. Eine „Moderation“ unterschiedlicher Positionen (etwa in einer Arbeitsgruppe, die eine Entscheidungsvorlage für die Beispielfrage ausarbeiten soll) hilft hier nicht weiter: Die Sachlogik wechselt mit jeder Abteilung und Perspektive. Was in den letzten ca. hundert Jahren in diesen Fällen gemacht wurde: Alle diese Äpfel, Birnen, Cranberries und Litschis über den einen Kamm der Sachlogik zu scheren (zum Beispiel durch Präferenzbildung). Das Problem dabei: Hier werden sachliche (unterschiedlich gut argumentierbare), soziale (Prozesse, vordefinierte Abstimmungsfor-men und involvierte Machtträger) sowie zeitliche Gründe (time to market, was bedeutet das langfristig?) auf eine unentwirrbare Weise gleichzeitig geprüft. Wohl dem Unternehmen, das tragfähig beurteilen kann, ob der Bedarf des Vertriebs jetzt wichtiger ist als etwa die digitale Anschlussfähigkeit!

 

Perspektive der Zukunftsforschung
 

 

 

Ist das tatsächlich so: Dass in einer Wirtschaftsorganisation themen- beziehungsweise bereichsübergreifend (wir reden hier nicht von einzelnen kleinen Teams!) in partizipativem Austausch bessere Entscheidungen zu-stande kommen als per klassisch-hierarchischer Delegation nach oben? Unsere – selbstverständlich nicht-repräsentative – Beobachtung ist: Nein. Der Weg ist anders, aber nicht besser. Wenn man ihn einschlagen will, müsste man zumindest klären, wie man ihn unternehmensgerecht führt. Denn im Gegensatz zur Politik, die erst entscheidet und dann wieder aktiv wird, wenn die Entscheidung nicht funktioniert und nachgebessert werden muss („auf Sicht fahren“), kann sich diesen Stil ein Unternehmen nicht leisten.

 

Womöglich wird hier ein Mythos inszeniert. Wenn alle mitreden dürfen, heißt das noch lange nicht, dass Unternehmen, die solches praktizieren, nicht trotzdem äußerst rigide geführt würden. Jedenfalls sind ameri-kanische Unternehmen wie Apple oder Google, die sich selbst gern als eine Art wuchernden Start-up-Organismus vermarkten, der qua Zellteilung wächst (immer mehr Teams), für Unternehmensdemokratie gewiss kein Beispiel; dafür reicht ein Blick in deren Führungspraxis.

 

Sozial akzeptanzfähiges, weil unternehmerisch produktives Experimentieren mit Meinungsvielfalt geht nur, wenn man weiß, wo man hin will. Wenn man eine ungefähre Vorstellung davon hat, was die Einführung der neuen Software in Zeitraum X bewirkt haben soll, und von dort aus – dann gerne ganz sachlich – überprüft, ob die Mitarbeiter dieser Software dies zutrauen. Im Gegensatz zur Politik setzt eine Unternehmensdemokratisie-rung zwingend voraus, die Richtung zu kennen. Rein reaktive Politik, wie wir sie seit zweitausend Jahren im westlichen Abendland betreiben, zum Vorbild für Unternehmensentwicklung zu nehmen, ist nicht modern, sondern Unsinn. Hier werden Werkzeuge in ein nicht vergleichbares Handlungsfeld übertragen, ohne dass jemand die Frage stellt, ob das praktisch überhaupt funktioniert. Wollen Unternehmen das wirklich: eine Herrschaft (!) des Volkes beziehungsweise der Mitarbeiter? Worüber?

 

Fazit
 

Die graue Masse zwischen beiden Ohren betätigen.

 

Derlei passiert eben, wenn die Trends der nimmermüden Zukunftsindustrie aus den unendlichen Weiten jenseits von Wissenschaft kommen. Man gewöhnt sich daran, den meisten scheint es gar nicht mehr aufzu-fallen. Die Windmaschine „Wirtschaftsdemokratie“ ist echte venture science: Forschung, direkt ermöglicht von Investoren (zum Beispiel Beratungen), und unmittelbar orientiert auf entsprechenden return on investment. Was dabei herauskommt, müssen nicht unbedingt marktfähige Anwendungen sein (Unternehmensdemokratie ist weder ein Konzept noch strukturiert anwendbar). Die Aussicht auf Wertsteigerung oder monetär messbare Aufschwünge reicht schon. In Sachen Zukunftsthemen kann man den Eindruck gewinnen, dass sich die Organi-sationsformen akademischer Forschung kaum mehr unabhängig von der Funktionslogik der kapitalistischen Wertschöpfung verstehen lassen – denn in jedem Fall ist die „wissenschaftliche“ Positionierung eines neuen Hypes ein rentables Geschäftsmodell. Zumindest in der Zukunftsindustrie.

 

Demokratie ist eine große zivilisatorische Errungenschaft. Ein Königsweg für Unternehmensführung ist sie aber nicht. Und wer meint, sie dazu machen zu können, muss das ausweisen (und nicht die Unternehmen ins Expe-riment schicken).