Wie Wegweiser werden?

Die Klassiker fürs Aufspüren von Trends

 

 

 

1. Scannen, Monitoren, Sichten

 

 

Methode: Beobachten Sie Veränderungen in Ihrem unternehmerischen Umfeld und beziehen Sie diese danach auf sich. Ergeben sich für Verbraucher allgemein – oder für Ihre Kunden speziell – Veränderungen durch den Trend? In welchen Lebensbereichen? Wie tiefgreifend sind diese Veränderungen? Betrifft der Trend eine große Zahl von Verbrauchern, gar in verschiedenen Marktsegmenten? Könnten diese Veränderungen langfristiger Natur sein?

 

Dazu gibt es eine Fülle von Recherche-Varianten – der Trendforscher ist hier ganz in seinem Metier. Sind die Trendwirkungen offensichtlich oder eher verborgen? Sehen die Menschen deswegen ihre Rolle anders? Verändert das Anschauungsweisen? Manche Unternehmen interessieren sich bei diesen Perspektiven besonders für unerwünschte Ergebnisse, um neue Bedürfnisse oder Motive aufzuspüren. Ein Eldorado für Marktforschung, Ethnografie, Diskussionsgruppen, Daten-Matching und Befragungen aller Art. (Mal kurz zur Sinnfrage: Wenn man Sie vor zehn Jahren gefragt hätte, ob Sie mobiles Internet brauchen, was hätten Sie geantwortet? „Ja klar, davon träume ich jede Nacht“…?)

 

Am Schluss solcher Erhebungen wird über vielfältige Ableitungskaskaden dann glücklicherweise auch einmal ein Bezug zum Unternehmen hergestellt (Produkte, Dienstleistungen, Kundengruppe, Technologie, Standorte usw.).

 

Problem: Wer beherrscht hier eigentlich die Szene? ‚Souverän ist, wer über die Auswahl entscheidet’, könnte man sagen. Also Ihre Agentur? Die Ableitungskaskade? Das Monitoring, die Methode? Die Qualität der Zahlen und Daten? Ihr Algorithmus? Der nagende Zweifel ob dieser Unentscheidbarkeit führt zurück zur Eingangsfrage: Was generiert denn nun verlässlich Richtung? 

 

 

 

2. Strategie machen

 

 

Methode: Bevor man nicht weiß, was man will, kommt man auch nirgendwo hin; so der Ansatz hier. Die Führung denkt, der Rest lenkt: Das Gehirn (Management) brütet und trifft Entscheidungen, und der Körper (Unternehmen) handelt nach den Anweisungen des Gehirns. Das funktioniert in großen wie in kleinen Firmen; auch demokratisch, partizipativ, „flach“ – ohne, dass das Grundmodell dadurch anders würde: Erst die Strategie, dann das Machen.

 

Problem: Die Mitarbeiter treffen ihre Entscheidungen in einer Atmosphäre des Zwangs und der Verordnung; denn eine Kundenbitte wird hier nach Vorgabe der Strategie beantwortet. Jeder, der sich schon mal vom Service-Callcenter eine lange Litanei anhören musste, die absolut nichts mit dem eigenen Problem zu tun hatte, kennt das. Jedes Mal aber, wenn ein Angestellter auf die Bitte eines Kunden reagiert, trifft er eine Entscheidung darüber, wie sich das Unternehmen diesem gegenüber repräsentiert – und diese Entscheidung hängt unmittelbar mit dem fundamentalen Wertversprechen der Firma zusammen. Entweder, die Mitarbeiter verinnerlichen, dass sie keine Entscheidungsgewalt besitzen und halten artig daran fest –in vielen Unternehmen Voraussetzung fürs Bleiberechts. Oder es entstehen (insbesondere an der „Kundenfront“) Mitarbeiterhaltungen wie: „Ich wäre schon froh, wenn die da oben meine Arbeit nicht stören“. Für beide Fälle gilt: Produktive Arbeitskultur sieht anders aus.

 

Das Kuriose daran: Seit Jahren wird darüber diskutiert, dass Unternehmer ihren Mitarbeitern „mehr Freiraum“ geben müssten. „Selbstorganisation“ ist ein weiteres Zauberwort der Stunde. Doch angesichts dieser seltsamen Sehnsucht nach mehr Mitarbeiter-Involvment und auch angesichts der Tatsache, dass unablässig über „internes Unternehmertum“ und „Mitverantwortung“ geredet wird, drängt sich die Frage auf, warum dann noch immer so viele Unternehmer der Meinung sind, ihre Hauptaufgabe bestünde darin, Strategien vorzugeben?

 

 

 

3. Expertokratie und Prozesse

 

 

Methode: Sie haben ein eigenes Innovationszentrum, die besten Fachleute der Branche und optimale Ressourcen? Glückwunsch! Ein Paradies für Prozesshuberei – und jeden Innovationsmanager. Hier können sich die Experten austoben; das Innovationszentrum kann ungestört ein Eigenleben entwickeln. Man hat effiziente Routinen und „weiß“, was funktioniert und was nicht. Schließlich hat man es selbst getestet.

 

Problem: Andere Sichtweisen sind nicht da; und bei Misserfolgen reichten dann leider die Ressourcen nicht. Ein Beispiel insbesondere für die deutsche Ingenieurskultur ist das Overengineering: Wir nehmen von allem nur das Beste – gute Materialien, neueste Technologie, innovatives Design („Made in Germany“). Im Automotive-Bereich fiel das vor Jahren auch Tesla und Tata auf. Für neue Denkwege muss man die eigenen Pfade eben auch verlassen können. Eigene, in sich selbst drehende Innovationsschmieden laufen hier ein hohes Risiko.

 

 

 

4. Die richtigen Leute holen

 

 

Methode: Spürnasen einstellen. Wanted: „Langjährige Erfahrung im Bereich Trendforschung und Innovationsmanagement. Analytisches und kreatives Denken, Teamfähigkeit und gute Kontakte zur Start-up-Szene setzen wir voraus. Erwünscht sind Zusatzqualifikationen als KVP-Trainer oder Kaizen-Coach…“. Mit solchen, mit allen Zukunftswässerchen gewaschenen Scouts soll das nächste große Ding entdeckt werden.

 

Problem: Um neue Wege konsequent zu beschreiten, sind einschlägige Branchenerfahrung, karrierebewusste Zielstrebigkeit und gute Zeugnisse eher hinderlich. Jede Branche und jede Organisation hat ihre eigenen Vorstellungen davon, was möglich ist. Echte Innovationsschmieden setzen nicht umsonst auf Diversität anstatt auf Erfahrung – letztere können die Neuen nämlich auch im eigenen Unternehmen sammeln. Von Jeff Bezos ist überliefert, dass Menschen, die eine stabile Umgebung bevorzugen und heute schon wissen, was morgen passiert, sein Unternehmen in Scharen verließen. Amazon sucht sie nicht, und sie schätzen Amazon nicht.

 

So wird man Wegweiser

 

in komplexen Märkten nicht.

 

 

Innovative Unternehmen schlagen bisweilen ja durchaus kuriose Purzelbäume, um Innovativität und um-die-Ecke-Denken in die DNS des eigenen Unternehmens einzupflanzen. Was solche Unternehmen – gemeint sind vor allem die amerikanisch-kalifornischen, die derzeit ganz oben in den Unternehmenswerte-Rankings stehen – allerdings nicht machen, ist Trend-Monitoring. Unnachahmlich arrogant und präzise dazu Steve Jobs: „Hört endlich auf, in die Welt zu schauen und eure Kunden zu befragen! Die Kunden wissen gar nicht, was sie wollen. Ihr müsst es ihnen zeigen!“ Bloß: Was heißt das? Spricht hier ein Genie an der Grenze zum Wahnsinn; und ist das für ein „normales“ mittelständisches Unternehmen überhaupt relevant?

 

 

Innovative Unternehmen kümmern sich nicht ums Draußen, sondern ums Drinnen. Deren Überzeugung: Trends können passen – oder auch nicht. Sie können schnell wieder zerfallen. Ob sie unsere Kunden betreffen oder nicht, ist nicht leicht zu sagen. Und ihre Folgen sind unklar. Trends sind Tauben auf dem Dach. Unsere eigene Kreativität sowie die Tatsache, dass es unsere Firma jetzt schon seit (x) Jahren gibt, ist jedoch kein Anlass zur Traurigkeit. Wir haben einen vielversprechenden Spatz in der Hand – und den füttern wir fett.

 

 

 

 

 

 

Genau das meinte Steve Jobs mit seinem – auf den ersten Blick tatsächlich kryptisch erscheinenden – Mantra. Wenn Sie es nicht schaffen, intern Energie und Dynamik aufzubauen und aufrechtzuerhalten: „Draußen“ finden Sie die bestimmt nicht! Das Aufspüren von Trends schadet zwar nicht, kann aber prinzipiell immer nur das fördern und pushen, was an Haltung intern da ist. Und wenn keine da ist, ist Monitoring nichts anderes als eine Illusionsmaschine: Eine Komparatistik von Neuheiten, deren Triftigkeit niemand kennt und beurteilen kann. Innovationsstrategisch ist es töricht, sich an derlei zu orientieren. Von daher wird verständlich, warum Trendforschung keine unternehmerische Pflichtaufgabe ist und das auch nie sein wird: Es gibt eine Menge äußerst erfolgreicher Firmen, die sich nie mit Trends beschäftigt haben. Man muss das nicht. Bloß: Wenn Sie intern qua Selbstverständnis ohnehin Innovationssucher sind und Ihren eigenen Evolutionspfad systematisch ausbauen; sich, mit anderen Worten, dazu entschieden haben, von jedem Ihrer erreichten Zustände an Kompetenz und Wissen aus konsequent weiterzumachen, dann kann Ihnen dafür ein Impuls von außen, der womöglich in genau „Ihre“ Richtung zielt, sehr helfen. Trends sind manchmal extrem effektive Katalysatoren – aber eben nur, wenn sie „passen“.

 

Und damit sind wir dann bei richtig guter Zukunftsvorsorge: Zum Wegweiser dadurch zu werden, dass die eigene Blickrichtung so justiert wird, dass nur die Entwicklungen überhaupt auffallen, „durchgelassen“ werden, die zum eigenen Evolutionspfad passen. Die Frage- und Blickrichtung kehrt sich damit um. Nicht „wie den ultimativen Trend entdecken?“ ist die Kunst, sondern „wie intern konsequent die eigene Entwicklungsperspektive weiterbearbeiten, verdichten, schärfen?“. Die Herausforderung liegt – innen.

 

Nur ist das dann kein Trend-Filtern oder Innovationen-Finden mehr. Das ist dann Unternehmensentwicklung.