Achtung – falsche Innovationsheuristik!

Messungen und Big Data, Datentransparenz und Dashboards sowie die neue Zauber-Schule der Skalierung sind vor allem deshalb in aller Munde, weil sie den zentralen europäischen Glaubenssatz des konventionellen Zukunftsmanagements bedienen: ‚Sie können sich auf fast jede Veränderung einstellen, wenn Sie sie nur früh genug kommen sehen.’ Ein Problem mit diesem Glaubenssatz kommt erst auf, wenn die Welt „VUCA“ wird: Eine veränderliche, ungewisse, komplexe und mehrdeutig-ambiguose Welt birgt in Sachen Vorhersehbarkeit Schwierigkeiten. Die derzeitige Hoffnung bei diesem Problem: Wenn wir nur die Messinstrumente für Vorhersagen immer weiter schärfen, können wir Vorhersagen auch in einer VUCA-Welt machen. Das Prinzip dieser Hoffnung: Immer mehr vom Gleichen führt irgendwann zum »qualitativen Sprung«. Oder kürzer: Viel hilft viel. Her also mit Big Data, KI und Quantencomputern: Damit werden wir’s der VUCA-Welt schon zeigen.

‚Hoher Unterhaltungswert‘, sagt da die Zukunftsforschung. Denn hier geht’s nicht um Logik (dann wäre diese News auch schon zu Ende), sondern um Selbstberuhigung. Experten, die sich mit anderen, logisch angemessenen Perspektiven für die neuartigen Verhältnisse der VUCA-Welt beschäftigen, haben ein paar interessante Ergebnisse parat. Ihre Empfehlung:

Unternehmen aus Branchen im Wandel sollten nur wenig Neues wagen.

Das ist ein kurioser und ziemlich kontra-intuitiver Rat. Denn das, was wir üblicherweise tun, verläuft gemäß des Reflexes:

Immer dann, wenn sich die Welt stark verändert, sollten wir das auch tun.

Der Brainwasher Charles Darwin hat’s möglich gemacht: Wir sind derart mit seinem Lieblingsthema beschäftigt, der Anpassung (Umfeldscans, Monitoring, Outside-In-Perspektive etc.), dass uns gar nicht mehr auffällt, dass Handeln auch etwas anderes bedeuten kann als nur Reflexe. Und damit ist nicht die gute alte Rationalität gemeint („denke erst nach“ / homo oeconomicus)! Vielmehr scheint es sich hier um eine der zahlreichen Denkfallen zu handeln, also um schlechte Heuristiken, die von den Verhaltensökonomen bereits vielfältig erforscht sind. Die, die wir hier meinen, nennen wir den Veränderungs-Bias: das Fehlurteil zu meinen, dass in turbulenten Zeiten nur schnelles, unmittelbares Reaktionsvermögen helfe. Die Forschung von Paolo Aversa besagt das Gegenteil: Gerade dann lieber die Füße still halten.

Wissenschaft mit Köpfchen

Zwar würden gerade bei komplexen Produkten die VUCA-Bedingungen und -Zwänge promptes Handeln nahelegen. Die Wahrscheinlichkeit jedoch, mit einer affirmativen Neuerung in einem dynamischen, unsicheren Umfeld zu scheitern, sei sehr hoch. Abzuschätzen gelte es genauer drei Faktoren:

  1. Ausmaß des Wandels. Wie stark verändert sich die Branche im Vergleich zu anderen Zeiten?
  2. Häufigkeit des Wandels. Wie oft kommen Veränderungen vor?
  3. Vorhersehbarkeit des Wandels. Sind Veränderungen absehbar?

Traditionell neigt das konventionelle Zukunftsmanagement der Ansicht zu, dass Prognosen die solideste Grundlage für Innovationsentscheidungen seien – diese Annahme wird hier gründlich demontiert. Aber selbst, wenn die Vorhersehbarkeit recht gut scheint, Häufigkeit und Ausmaß aber noch kaum kalkulierbar sind, sollten laut Aversa Innovationen eher zurückgefahren und lieber an der Effizienz gearbeitet werden. Und jedes Mal, wenn exogene Kräfte oder Schocks auf das System einwirkten und diese Märkte beeinflussten (neue Regulierungsvorschriften, politische Kurswechsel, ökonomische Schwankungen), gehörten die Innovatoren eher zu den Verlierern, so Aversa.

Logisch ist das. Denn Schocks lassen sich kaum voraussehen, auch nicht mit Big Data (Daten = bereits ‚Gegebenes‘). Wo es darum geht, Dinge zu prognostizieren, die nicht prognostizierbar sind (weil sie eben neu und unbekannt sind), helfen auch die besten Prognosemittel wenig. Diese Forschung ist also instruktiv und hilfreich, weil sie Denkfallen sichtbar macht. Genauer: sie deckt Fehler beim Schließen auf, Risse im logischen System.

Unternehmen aus Branchen im Umfeld-Wandel sollten Neues nur dann wagen, wenn der Impuls zur Neuheit aus einer organisationsinternen Überzeugung stammt, nicht aus einem Anpassungsreflex.

Womöglich haben erfolgreiche Innovationen mehr mit den Tiefenschichten unseres Denkens zu tun als mit cooler Prognostik. Jedenfalls fängt auch die ökonomische Wissenschaft endlich an, das zu beforschen. Applaus-Applaus.