Corona bewerten. Wie überstehen Unternehmen die Krise?

Derzeit gibt es an vielen Stellen Informationen zu Erster Hilfe für Firmen, die die Krise kalt erwischt; das ist hier nicht Thema. In der ökonomischen Zukunftsforschung wird seit Jahrzehnten beforscht, wie man als Unternehmen Krisen überlebt: Naturkatastrophen, Kriege, Seuchen oder Hungernöte. Was sind gute Evolutionsbedingungen für Wirtschaftsorganisationen, unabhängig von den Zeiten? Wie überleben Firmen soziale Zusammenbrüche?

Es gibt eine Menge Erfolgsfaktoren, die diese Forschung über institutionelles Lernen inzwischen hervorgebracht hat. Aries de Geus, viele Jahre Koordinator der weltweiten Planung bei Royal Dutch / Shell Group, hat mit der simplen Idee, sich Organisationen als lebende Personen vorzustellen (anstatt als „Betrieb“, als Geldmaschine), bereits in den 1990er Jahren einen Grundstein für diese Forschung gelegt. Beispielsweise fand er eine aufschlussreiche Verbindung zwischen Langlebigkeit eines Unternehmens und ausgeprägten Wertvorstellungen, einer Selbst-Definition (Achtung, das meint eher das Gegenteil von Leitbild oder Mission-Statement). Der Lebenszweck einer Unternehmensgemeinschaft besteht nicht darin, ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung zu erzeugen oder ein bestimmtes Ziel zu erreichen, sondern darin, sich selbst zu erhalten und den Fortbestand der arbeitenden Gemeinschaft zu sichern. Die Mitarbeiter müssen diese Werte und Regeln zu ihren eigenen machen, sonst haben sie in der Firma keinen Ort. So wird geführt – rigide, konsequent. Die Zukunft ist zwar ungewiss, aber auf dem Weg dorthin kann man sich auf die Gemeinschaft verlassen. Dorthin zu kommen ist harte Arbeit.

Benchmarks

Es gibt unglaubliche Firmengeschichten über solche Wege. Eine davon gehört dem 350 Jahre alten japanischen Unternehmen Mitsui, heute ein diversifizierter Weltkonzern (Wikipedia). Es war zunächst im Tuchgeschäft, dann im Geldverleih, im Bergbau und in der Fertigung tätig. Im 18. Jh. wurde das Unternehmen zum offiziellen Geldwechsler der japanischen Regierung. Es war so anpassungsfähig, dass es im 19. Jh. die Meiji-Regierung überlebte, indem es neue politische Bündnisse schloss. Im 20. Jh. übte Mitsui in seinen mehr als 100 Niederlassungen fast jede Form kommerzieller, industrieller und finanzieller Aktivität aus. Dann erließ 1945 Präsident Truman zu Beginn der Besatzungszeit die Verordnung, die großen Industrie- und Bankkonzerne, die die japanische Wirtschaft beherrschten, aufzulösen. Die Holdinggesellschaften wurden liquidiert und das Vermögen durch eine drastische Vermögenssteuer erheblich reduziert. Um Neugründung zu verhindern, verbot die Auflösungsregel jedem Unternehmen, mehr als zwei ehemalige Führungskräfte und mehr als 100 Mitarbeiter zu beschäftigen. Die Folge: Mitsui zerfiel in mehr als 170 Einzelunternehmen. Der Gebrauch von Firmennamen wie Mitsui oder Mitsubishi wurden untersagt.

Nach dem Ende der Besatzungszeit setzte eine Wiedervereinigungswelle ein. Obwohl die oberste Holdinggesellschaft fehlte, organisierten die Führungskräfte der früheren Unternehmen ab 1952 Meetings, um Informationen auszutauschen. Die Bank, bei der viele von ihnen ihre Kreditgeschäfte tätigten, wurde eine Art Zentrale. Die Firmen nahmen ihre alten Namen mit dem Mitsui darin wieder an und die getrennten, aufgelösten Handelsunternehmen schlossen sich 1959 zu Mitsui-Bussan zusammen.

Diese irre Geschichte hat nichts mit Japan zu tun (die Deutsche Bank wurde von den Besatzungsmächten ähnlich aufgespalten und kehrte auch zurück; hingegen gibt es zahlreiche Beispiele, etwa das ehemalige Imperium der I. G. Farben, das in BASF, Hoechst u.a. zerlegt wurde, die nie wieder zusammenkamen und in scharfen Wettbewerb traten.) Sie hat etwas mit der Selbst-Definition des Unternehmens zu tun, das Jahrhunderte, alle politischen Wirren sowie Liquidation und Zerschlagung, überdauerte. Der Gründer, Takatoshi Mitsui, hinterließ einen umfassenden Regelkatalog, als er 1694 starb. Darin ging es um präzise Organisationsprinzipien (wer die Macht in der Firma hat, muss freundlich sein; leitende Angestellte haben über den Besitz des Hauses zu wachen; beträchtliche Mengen an Silber sollen als Rücklage beiseite gelegt werden und Mitarbeitern zugute kommen, die in Not geraten; ein besonderes Auge gilt begabten jungen Männern, die zu Führungskräften ausgebildet werden sollen; alle Formen der Spekulation sind strengstens verboten etc.)

Mitarbeiter in solchen Firmen wissen, wer sie sind. Die Mitsuianer waren von ihrer Identität derart überzeugt, dass sie gegen alle Barrieren wieder zusammenfanden. Das oft moralisierend-wolkige oder, in der kalifornischen Variante, radikal-visionäre Purpose-Gerede, das gerade im Trend ist, hat hier seine zutiefst pragmatischen, geerdeten, aus Kaufmannstugenden stammenden Wurzeln.

Benchmarking

Benchmarking macht man eigentlich, um etwas daraus zu lernen. Hier: Unternehmen bestehen aus Menschen. Und wie diese, streben Firmen nach Selbsterhalt und Entfaltung. Man kann das ökonomistisch herunterkürzen auf Wachstum & Profit, bloß erzeugt solche Wirtschaft keine Resilienz oder Langlebigkeit. Unternehmen wie Mitsui bilden das glatte Gegenteil des Silicon Valley-Leitsterns einer ExO (Exponentielle Organisation – eine Firma, die auf unendliche Skalierung angelegt ist). Dass dieses uralte Selbstverständnis von Firmen à la Mitsui dem Selbstverständnis des Mittelstandes nahesteht, muss nicht eigens betont werden. Unternehmen, die sich als eingebettet in die Gesellschaft (ihr Umfeld, ihre Region) verstehen, weil sie ihr Rohstoffe, Menschen, Ideen, Energie entnehmen, erhalten in Krisen Unterstützung von vielen, nicht nur von Mitarbeitern. Man sieht das auch aktuell – viele konsumieren bewusst und strategisch, unterstützen gezielt oder kaufen ihre Turnschuhe künftig woanders. Ökonomisch resilient wird man nie alleine. Für solche Organisationen gilt: Wir arbeiten, um zu leben, nicht: Wir leben, um zu arbeiten.

Die globale Ökonomie funktioniert selbstverständlich nicht nach dieser Wirtschaftsweltanschauung, aber darum geht es hier auch nicht. Die Frage bezog sich auf Krisenresistenz. Menschen können Krisen und Katastrophen (sonst wären wir längst weg vom Fenster) und unsere Organisationen auch – wenn es menschliche sind. Dazu braucht es allerdings keine Angestellte, sondern Mit-Arbeiter*innen. Das widerspricht weder Management noch Mathematik und Controlling, sehr wohl aber kapitalistisch verzerrter Wachstumsideologie. Wild entschlossene Krisengewinnler, die gerade in der Konzernwelt zu besichtigen sind, haben in einem generativen, zeitlogisch-weitsichtigen Weltbild keinen Ort. Über Jahrhunderte wachsen gelingt nur durch Generativität, und die basiert auf lebendigen Gemeinschaften, auf einem bestimmten Selbstverständnis. Auf dem Zinseszinsmechanismus, Big Data und Bauernschläue basiert sie nicht.