Corona bewerten. Krisenkommunikation – bloß worüber?

Relevanzschub für Kommunikation: Was sagen, worüber reden?

Nicht nur in der Krise, sondern auch im aktuellen Stadium, in dem wir sie allmählich hinter uns lassen, ist betriebliche Kommunikation herausfordernd. Erste Umfragen werfen ein Licht auf diejenigen Aspekte, die Hürden und Barrieren darstellen. Dabei ganz vorne: Die neue Distanzerfahrung bewältigen (sowohl als Sender als auch als Empfänger) und die Mitarbeiterschaft zusammenhalten.

Quelle: Virtuu http://ow.ly/oCfZ50zRz63

Die Gründe, warum gerade solche Punkte schwierig sind, weisen bereits den Weg zu Lösungen.

  • Rituale fehlen. In vielen Firmen verläuft Kommunikation ritualisiert (Meetings, Kantinen- und Caféteria-Runden, Pausen-, Waschraum-, Mitarbeitergespräche u.a.). Sind die hiermit verbundenen physischen Zusammentreffen nicht mehr möglich, bricht erstens das formale Setting (Zeit und Ort), und zweitens der damit einhergehende Sozialrahmen weg, der zumindest Teile der Inhalte bisher mitlieferte. In Pausengesprächen geht es häufig um aktuelle Aufgaben und Tätigkeiten, in der Kantine auch um Privates oder außerhalb der Firma Erlebtes usw. Wenn diese Aufhänger fehlen, starten Kommunikationen quasi „aus dem Nichts“. Natürlich gibt es in Betrieben immer Anknüpfungspunkte an Projekte, Kunden oder Aufträge, aber Führungskommunikation dreht sich zentral nicht um solche Dinge.
  • Mangelnde Reflexion. Nicht alle Führungskräfte haben ihre Rolle als Kommunikatoren schon einmal durchdacht und bestimmt. Was wollen sie an Themen setzen, was für gedankliche Energie dem Betrieb liefern? Je klarer die eigene Kommunikationsstrategie, desto einfacher die Krisenbewältigung. Viele müssen diesen Job nun aus dem Stand nachholen.
  • Rollendiffusion. Zwar ist klar, wer was zu tun hat in der Firma, aber wer Gatekeeper ist, wer Meinungsbildner oder nur -verstärker, wer Netzwerker, wer guter Kollaborateur und wer wandelnde Inspirationsquelle, ist häufig weniger klar. Sind Rollen definiert, lässt sich Kommunikation schnell und unaufwändig auf mehrere Schultern verteilen. Das entlastet unmittelbar die Führung, die damit Zeit gewinnt, um sich selbst neu zu kalibrieren.
Was tun?

Unterstellt, die Führung maßt sich nicht an, selbst eine Linie vorgeben zu müssen und die eigene Heldenreise unter #C zu inszenieren:

  • Content = Fragen. Mehr denn je hat Führung die Aufgabe, das, was die Mitarbeiter erleben, was gut und schlecht läuft, in Erfahrung zu bringen und in den bewussten Speicher der Organisation zu überführen. Für Unternehmensentwicklung und Innovation nach #C brauchen die Betriebe zwingend diese Informationen, weil sie den Weg weisen, in welche Richtung zu laufen ist. Was bei der Chefin gut und schlecht läuft, gehört auch dazu (klassischer Content); der Rest muss eingesammelt werden (Fragen). So viel ist also gar nicht zu erzählen, die Kunst heißt Gesprächsführung: Alle Betroffenen miteinander in Dialog zu bringen, die Themen vorzugeben, über die gesprochen werden soll, alle ins Bild zu setzen, welche Informationen für den Betrieb gerade besonders wertvoll sind. Wenn die Mitarbeiter Themen haben, die für die Firma relevant, womöglich überlebenswichtig sind, werden sie sich kurzschließen, um Antworten zu generieren. So lassen sich die Leute aus ihrem Individual-Modus vor dem Heimcomputer herausholen, vernetzen und aktiv in die Zukunft des Betriebs einbinden.
  • Content = Bestände transparent machen, Ideen in Auftrag geben. Diese Sammlung sollte umgehend und kontinuierlich wieder in die Belegschaft hineingetragen werden. Wie geht’s den anderen, wie läuft es gerade, welche Ideen kursieren? Und alle sollten daran mitarbeiten, was aus den Resultaten gemacht werden kann. Was wäre leicht möglich direkt umzusetzen, was aufwändiger, was muss verschoben werden (ist aber interessant erfahren zu haben)?

Das derzeitige Gefühl des Überfordertseins in Bezug auf innerbetriebliche Krisenkommunikation ist häufig einer Erwartungshaltung von Führungskräften an sich selbst aus dem Industriezeitalter geschuldet: Dass von vorne bzw. oben jetzt wegweisend-intelligente Vorschläge zum weiteren Vorgehen kommen müssen. Das sei Führung, einschlägige „Experten“ zementieren das gerade wieder neu ein („Lead-Rolle!“). Nein, das ist Herrschaft, und die will in Firmen keiner mehr. Was aber auch keiner will: Führungskräfte, die sich so nennen und wegtauchen, Durchhalteparolen ausgeben, ihre Kommunikation vertagen auf bessere Zeiten. In Krisen bedeutet „Content“ in der Kommunikation, Menschen in Beziehung bringen. In normalen Zeiten ist das nur Nebenfolge, zumeist auch noch unbewusste. In Krisen ist Kommunikation als solche – also das über-die-Situation-Reden; auch, wenn es ohne zielführende Resultate ist – der zentrale Krisenbewältigungsmechanismus (warum das so ist). Diesen permanent vital zu halten, ihn anzustoßen, bedeutet in solchen Situationen Führung. Was sich dabei herausschält, was sich als kritik- und veränderungswürdig abzeichnet, ist häufig bereits die halbe Miete für die dringlichsten to do’s in der Verschnaufpause nach der ersten Krisen-Hochzeit. Genau solche authentischen Ergebnisse der eigenen Krisenerfahrung sichern Überleben.