Menschenbilder: Braucht Wirtschaft sowas?

„Menschenbilder“ Teil I / III: Haben die etwas Substanzielles mit Wirtschaft zu tun – und falls ja: was?

Werden hochrangige Führungskräfte aus Wirtschaft, Politik, Militär, Gesellschaft gefragt, was die Hauptgründe für inadäquate Reaktionen auf drängende Probleme sind, geben sie so etwas an wie:

  1. Überforderung durch Druck von vielen Seiten
  2. Institutioneller Konformitätsdruck
  3. Bewusstes Wegschauen
  4. Groupthink
  5. Risikoaversion
  6. Angst vor negativen Konsequenzen für die eigene Karriere
  7. Rückwärtsgewandtes Denken
  8. Leugnen
  9. Kognitive Überlastung und Dissonanz.

Amy Edmondson beispielsweise (Harvard) beschäftigt sich daher mit „angstfreien Organisationen“ und macht sich Gedanken über Konzepte wie „psychologische Sicherheit“, um zunächst einmal Barrieren wie 1, 2, 4, 6 und 9 abzuflachen. Die Punkte 3, 5, 7 und 8 allerdings sind von anderem, nämlich biologisch-anthropologischem Kaliber. Neuere Disziplinen wie die Verhaltensökonomik können davon inzwischen einige „Liedchen singen“ – die „Bias-Forschung“ etwa, oder auch neurowissenschaftlich orientierte Ökonomen wie Kahneman, erzählen uns viele bedenkenswerte wie bedenkliche Geschichten über die Funktionsweise unserer – von der Evolution nicht entlang des westlichen Rationalitätsverständnisses programmierten – Festplatte im Kopf. Biology eats rationality for breakfast

Es sind (noch junge) Wissenschaftsperspektiven dieser Art, die uns in die Lage versetzen zu realisieren, dass Entscheiden, Führen und Kommunizieren etwas mit „dem“ Menschen als biologisches Wesen zu tun haben – damit, wie er ist, was typisch für Homo sapiens ist, wie er sich unter anderen verhält, was er braucht, damit es ihm gut geht, und was ihm zumutbar ist. Selbstverständlich lässt sich dieses unkomfortable Gelände umgehen; denn unkomfortabel ist es, weil wir einen solchen Umgang mit uns selbst bisher nicht praktizieren. Und man kann es trotzdem nicht wegreden.

Auf Fragen der modernen Biologie haben wir noch keine Antworten… 
Die Umgehung hat einen Namen, wir sprachen sie bereits an: Ethik. Sie führt direkt zur philosophischen Sonntags-Matinee des Mittelstandverbands oder zum Einschlaf-Brevier auf dem Nachttisch des bildungswilligen Managers. Man lässt sich beispielsweise von Informatik-Professor:innen und IT’lern Ethik-Kodices für KI vorschlagen oder von kalifornischen Investoren Finanzierungstipps geben für „exponenziell skalierende“ Innovationsprojekte. Solche (kaum rational zu nennenden) Kuriositäten sind in unseren Breiten längst Verkaufsschlager und versetzen Fachöffentlichkeiten in Verzückung, das Kongresspublikum liebt derlei (empirisch legt). Wer rätselt, wie so etwas logisch überhaupt möglich ist, wird bei unserem Thema hier fündig.

… und nutzen deshalb Ethik und Maschinenwissenschaften
Wie also ist das möglich? Antwort: Wir setzen Ethik ein, um biologische Schwierigkeiten zu umgehen. Die Kreativität bei der Herausforderung, irgendwie „menschengerecht“ handeln zu müssen (soziale Verantwortung! Human Touch!) und dabei trotzdem das anthropologische Fundament weitgehend außer acht lassen zu können, dreht bei allen Beteiligten hoch, weil weite Teile unseres Wirtschaftens nun einmal humane Kommunikationsoberflächen brauchen. Wir sind dabei findig: Der Westen lässt sich etwas einfallen (etwa einen Purpose-Hype), wenn wir nicht menschlich denken und handeln und trotzdem noch human rüberkommen wollen. Wir erwähnten schon einmal (s. Beitrag #7) den treffenden sprechenden Titel, den der Verhaltensökonom Sandy Pentland für dieses gerade in Kartierung befindliche Gelände geprägt hat: Social Physics. Stellen Sie sich eine Gesellschaft vor, eine Kultur, eine Gruppe von Menschen wie physikalische Elemente, die – je nach emotionaler „Temperatur“, Norm- und Führungs-„Druck“, kollektiver „Energie“, Schwung und Ideen usw. – in ganz unterschiedlicher Weise gegeneinanderstoßen, aneinander vorbeigehen, sich knubbeln oder atomistisch abstoßen. Man kann die Parameter herauf- und herunterregeln („Rechenschieber“) und auf diese Weise Kollektive steuern. Für Kybernetiker ist das eine wundersame, üppige und grenzenlose Spielwiese – und reicht, um das Menschenspiel im Griff zu behalten. Für eine rasant wachsende Gruppe von Führungsverantwortlichen im Westen gilt das längst auch. Im BWL-Jargon: „Wir haben hier eine Wirtschaftsorganisation erfolgreich zu lenken und betreiben keine Mitarbeiter-Betreuung oder -Umsorgung. Wir möchten unsere Leute natürlich gut behandeln und verantwortungsvoll mit ihnen umgehen, aber wir sind keine Seelsorger. Mentales Heil zu schützen und sicherzustellen ist nicht unsere Aufgabe.“

Das hört sich plausibel und vernünftig an. Gemäß westlichen Rationalitätsstandards ist es das auch – und bislang hat es immer gereicht. Ist es aber auch menschlich zureichend? Wenn – wie in und nach einer Pandemie – psychologische Sicherheit zum gesellschaftlich dominanten Thema wird: Wie lange kann sich Wirtschaft leisten, es abzudimmen; Punkte  wie 3, 5, 7 oder 8 auch weiterhin in die Kulisse zu drängen?

Next sensegiving: Menschenbild-Fragen Teil II. Was sagt das Stammland des fortschrittlichen Managements, die USA, zu diesem Thema?

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