Über Nach-Krisen-Management

Wie managt und »lernt« ein Unternehmen in einer Krise die Nach-Krisen-Zukunft?

Gibt es solide Erfahrungen, wann Menschen und Organisationen lernen? Wann funktioniert Zukunftsvorsorge, und wie? Und was hat das mit Sinn – Purpose – zu tun? In der wissenschaftlichen Zukunftsforschung ist all das ein alter Hut, hierzulande kann man bisweilen den Eindruck gewinnen: Geheimwissen aus dem geistigen Hochsicherheitstrakt. Drei goldene Regeln: Lehren aus der praktischen Zukunftsforschung.

  1. Bestimme CQO’s. Die gibt’s bei uns nicht. Chief Question Officers würden in unseren Firmen nicht alt – Chefs möchten Antworten, nicht noch mehr Fragen. Die Unternehmensreligion des 21. Jahrhunderts heißt Lösungsorientierung. Merke: Auch die noch so kreativste und tollste Antwort ist nutzlos, wenn sie auf Fragen antwortet, die gar nicht mehr relevant sind. Ohne die richtigen Fragen ist Innovation sinnlos. – Was genau musst du jetzt wissen?
  2. Frage nie: Was kommt? Diese Art des Fragens ist nur leider die Lieblingsbeschäftigung von Trend-Units in unseren Firmen: »Versäume keinen Kongress, keinen Trend-Report, kein Insider-Treffen!« Meiden Sie solche Feiern der Schwarmdummheit von Menschen, die mit dem Kopf bereits im Morgen sind anstatt auf dem Boden der gegenwärtigen Tatsachen. Merke: Das Morgen ist die Nebenfolge dessen, was heute real geschieht, was du heute tust. Also konzentriere all deine Aufmerksamkeit auf dein gegenwärtiges Tun, denn das setzt Zukunft. (Es ist egal, wie der Lieferkettentrend aussieht – falls deine Lieferkette unter Corona zusammengebrochen ist, repariere sie!)
  3. Kombiniere (2) mit (1), ergo: Stelle die Frage anders. Stelle sie richtig, kalibriere sie auf Relevanz. Was werden wir tun, wenn dieses oder jenes geschieht? Das ist eine ganz andere Hausnummer. Die Gegenbeispiele (wie man es nicht machen sollte: in die Zukunft starren, analysieren und ab in den Speicher) sind Legion; etwa Pandemie-Szenarien der Bundesregierung ein paar Jahre vor Corona. Wenn man solche Vorbereitungen als Dauerschleife institutionalisiert, das Ritual aber nicht ernst nimmt, sind sie im Fall der Fälle eben nutzlos. Oder Fukushima. Praktische Störfall-Vorsorge des Atomkraftwerks? Totalausfall. 200 Menschen mussten wenige Tage nach dem Super-GAU in Gummianzügen und –Stiefeln ins Gelände, nach zwei Jahren lebte davon niemand mehr. Und das in einem Hochtechnologieland. Usw.

Merke: Nur, wenn du die Frage so stellst, nach dem konkreten Handeln, kannst du im Unternehmen Veränderungen vornehmen, die ein erfolgreiches Überleben in der neuen Welt ermöglichen. Einen notwendigen Wandel antizipieren heißt, in der Firma real etwas umstellen. Also nicht, von Trend-Experten einen heißen Tipp einzuholen, auf dem man dann surft, den man nutzen kann (Kundennutzen: Da steckt der Grund für dieses Denkübel, Grüße aus der Old School-BWL). Einen Wandel antizipieren heißt, zum Beispiel auf Krisen (die sehr häufig die Anlässe für zukunftsrobuste Unternehmen sind, ihre Wahrnehmung der Krise reflektiert umzumünzen in ein neues Anforderungsportfolio für die Firma) zu reagieren und sich zu verändern – nicht, Veränderungen zu scannen oder zu monitoren. „Anforderungsportfolio“ bezieht sich dabei auf die unternehmerische Umwelt – im Sinne der Gesamtsumme aller Kräfte, durch die ein Unternehmen in seinem Handeln beeinflusst wird. Lernen beginnt mit feiner Wahrnehmung und endet mit Tun.

Warum uns das so schwer fällt

Bei uns ist Zukunftsvorsorge und nach-vorn-Schauen seit 3000 Jahren etwas anderes – und das ist eine lange Zeit. Wir schütteln unsere Habitualisierung nicht einfach aus den Kleidern, weil ein paar Schwarze Schwäne daherflattern. Erstens wird diese Änderung sehr lange dauern, und zweitens ist ungewiss, ob wir uns an dieser Stelle überhaupt ändern wollen. Und das ist, wie immer, der maßgebliche Erfolgsfaktor. Denn, in aller Kürze, was würde das bedeuten? Die Aufgabe dessen, was wir unter Sicherheit und Stabilität verstehen; den traditionell festen, soliden Grund des Handelns. Denn Europäer handeln erst dann, wenn Ziel und Zweck feststehen – logisch. Wenn der Trend klar ist. Wenn wir wissen, was kommt. Das aufgeben? O Gott.

In unserer zeitgeistigen Gegenwart reden wir deshalb erst einmal nur darüber. Und dann sehen wir weiter. Solange wir mit Reden auskommen und den alten Grund (Zahlen, Daten, Fakten; KPI’s; evidenzbasierte Forschung und deren Anreizstrukturen; Wahrheit; die Absicherung der Schwarmdummheit in Führungs- und Experten-Zirkeln; Bildungscurricula usw.) irgendwie beibehalten können, werden wir das tun. Aktuelle Wahrscheinlichkeit aufgrund beobachtbarer Signale aus Eliten und Organisationen: Um die 100 %.

Ist das eine Negativ-Botschaft?

Jein. So einfach ist das nicht. Man könnte verzagen ob der Beharrungskräfte humaner Habitusformen – es gibt inzwischen reichhaltige Forschung über die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren menschlicher Kulturen.

Aber: Zum einen ist die Starre dieser Interims-Phase menschlich. Wir gewöhnen uns gerade um, Homo sapiens braucht Zeit dafür. Zum anderen gibt es auf unserem Planeten inzwischen Tausende, die sich mit diesen Bias-Strukturen und Wandel-Bedingungen wissenschaftlich beschäftigen. Und diejenigen, die dieses -für uns Europäer kontra-intuitive – Wissen einzusetzen verstehen, erarbeiten sich noch über lange Zeit immense Vorsprünge. Diese Wissenschaft explodiert geradezu: Wie wir Orientierung und Sinn auch dann auf solidem Grund finden und etablieren können, wenn die Prognostizierbarkeit der Welt aufgrund ihrer Komplexität abnimmt.
Und diese Situation ist für die unternehmerische Innovationsarbeit nicht nur gar nicht so schlecht. Sie ist die Lichtzone für eigene Marktdurchbrüche.

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Deep Futures on the way

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