So wirst du 400 Jahre alt: Altenpflege für deinen Betrieb

2. Und die Märkte? Werden sofort gewechselt, wenn der eigene zusammenbricht. Wisse: Märkte sind volatil - und deshalb zweitrangig. 

Das japanische Unternehmen Mitsui (*1673) startete im Tuchgeschäft mit einem rigiden Regel-Kanon, machte weiter im Geldverleih, im Bergbau, dann in der Fertigung, dann wurde es zum offiziellen Geldwechsler der japanischen Regierung. 1945 wurde Mitsui durch eine Doktrin des Präsidenten Truman liquidiert. Mitsui löste sich in 170 Einzelunternehmen auf. 

3. Achte auf eine kohäsive Personalbeschaffung. Das ist keine Frage des Verfahrens, sondern eine Form des Denkens. 

Longevity-Unternehmen kalkulieren strategisch durch, wie sie sich qualitativ entwickeln wollen und eichen daraufhin ihre Einstellungspolitik. In einer Studie heißt es beispielsweise, dass in den insgesamt 1700 Jahren, die alle visionären Unternehmen in dieser Studie zusammengenommen bestehen, es lediglich viermal vorgekommen ist, dass ein Firmenfremder zum Unternehmensleiter berufen wurde – und dies nur bei zwei Unternehmen. Heißt: Halte, verdichte, kultiviere deinen Tribe.

In einem ökonomischen Unternehmen bedeutet Personalbeschaffung nichts anderes, als dass man Leute findet, die dem Vermögensbestand des Unternehmens dienlich sind. Und weil das sozial nicht funktioniert, hängt man inzwischen Plastik-Sinn drüber.

Die Einstellungsquote ist reines Rechenexempel. Man rekrutiert und entlässt keine Menschen, sondern Fertigkeiten – Handfertigkeiten (an Maschinen) und Denkfertigkeiten (für’s Rechnen oder Kreativ-Sein). 

Damit wird eventuell eine Managergeneration reich, aber der Betrieb nicht alt. 

Die Praktiken dafür

Gründe einen Betriebs-Stamm! 

Algorithmen werden deinen Laden nicht zusammenhalten, wenn eine nächste scharfe Krise kommt, das können nur Menschen. Nur Menschen wechseln situativ schnell und klug den Code. 

Agile Betriebe sind belegtermaßen leichter durch die Pandemie gekommen als klassisch geführte Betriebe. Der Hauptgrund dafür liegt in einem anderen Führungsverständnis der Leitungen. Solche »intrinsische« Führung hat auch das Silicon Valley begründet und großgemacht – sie zeitigt völlig andere Leistungs- und Kreativitätseffekte als klassische Anreizsysteme. 

Das ziellose Herumexperimentieren mit intrinsischen Systemen, wie wir das hierzulande gern tun, ist dagegen fast immer ein Desaster – man sieht es gerade an New Work. Fehlt das Verständnis und die unternehmerische Substanz dahinter, sind das reine Methoden-Hypes (SCRUM versus Holacracy versus Design Thinking...), Eintagsfliegen, die alle Beteiligten in immer weitere Frust-Runden schicken. Stabiler werden Betriebe dadurch nicht, langlebiger auch nicht. Bloß der Führungsjob wird mit jeder Runde immer unattraktiver (weshalb viele Jüngeren ihn gar nicht mehr wollen).

Werde sprechfähig! 

Könige der Buzzwords und Parolen ernten Schablonen, Stanzen und Austauschbarkeit - so lief das Spiel bisher. Arbeiten, um zu leben - statt leben, um zu arbeiten - ist das Motto eines gewaltigen mentalen und sprachpolitischen Innovationsaktes; denn dafür ist »Arbeit : Leben« transparent und für alle akzeptabel zu kalibrieren. Wenn Arbeit unter der Ägide von Überleben steht, gibt es für Führungs- und Arbeitsweisen plötzlich Legitimationsbedarf. Den gab es noch nie - logisch, bisher lief's ja auch andersrum. Genau hier liegt die Bedeutung der Wort-Standarte »Work-Life-Balance« - ein erster Mondschuss hinein in eine anders-unternehmerische Sprache.

Keine Sprache für Neuartiges zu haben, heißt, weder in neuen Kategorien denken, noch sie vermitteln, noch sie attraktiv machen zu können. New leadership means new ways of speaking. Wer keine Worte hat, ist mit Trial & Error tatsächlich besser bedient.

Leben, um zu arbeiten, ist dagegen ganz einfach. Dazu braucht es Betriebshandbücher, Standards und Sanktionsregeln von Wenigen; und ein paar Leute, die das im 21. Jahrhundert noch mitmachen. Aber keine andere Sprache. 

Diese Komfortzone bröckelt, weil das keiner mehr will. 

Definiere eine KI-Strategie! 

Die, die wir hier meinen, liegt nicht in der IT-Abteilung, sondern im Führungszentrum. Sie fußt in deinem eigenen Führungs- und Organisationsverständnis. Die IT-Abteilung spekuliert womöglich auf 24-7-KI's - Longevity Companies spekulieren mit digitalisierter Kommunikation auf Intrapreneure: Lauter »kleine« Unternehmer, die den Flaschenhals der Firma (Management) sprengen und Potenziale erschließen, die Hierarchien schon rein logisch nicht heben können.

Erfolgreiche betriebliche Altenpflege...

gelingt Firmen, die sich um eine scharf profilierte und auch so geführte, sich selbst bewusste, identitätsstarke Gruppe herum bilden. Wir nennen sie »Betriebsbiotope«. Das Gegenteil von Leute-in-Stellenkästchen-stecken.

Da sitzt der Führungsjob: Die mentale Ordnung des Betriebs auszurichten, zu lenken und aufrechtzuerhalten. Der Rest von ehemaliger Führung wandert in agile Strukturen und intelligente Technologie: Das machen die Mitarbeitenden selbst.

Die größte Hürde für diesen Job ist, nicht zu wissen, woran man sich festhalten soll, wenn die KPI-Keule fehlt. 

• Denn bisher galt: Du führst deine Mitarbeiter zu Ergebnis X, zu einem Resultat. In der klassischen Führungsideologie kommt danach nichts mehr. Alles steht unter der Ägide dieses Zwecks.
• Künftig tust du das nicht mehr. Die Mitarbeiter produzieren Ergebnisse, die zum Beispiel in einer Multikrise gar nicht absehbar sind. Oder, die ganz woanders, nicht selten viel höher liegen, als du es dir vorstellen konntest. Und die Bedingungen dafür - dass deine Mitarbeiter in jeder Situation die bestmöglichen Mittel und Möglichkeiten haben, um in ihr Maximum zu kommen - stellst du sicher. Preisfrage:

Woran orientiert sich dabei dann die Führungskraft?

Am Mitarbeiter-Verhalten. An Stimmung und Motivation - am Unten.😱 Die Benchmarks machen es vor:

• Praktisch ist das ziemlich einfach, weil du Führung durch andere Strukturen (etwa technologische, aber nicht nur) sicherstellst, die erwünschte Verhaltensweisen nahelegen, einfordern oder gar erzwingen. Solche Strukturen kontrollieren Verhalten, situativ und kleinteilig, und justieren immer wieder nach. Dafür gibt es eine Fülle cooler, einfacher Methoden.
• Theoretisch-traditionell denken wir jedoch, dass alles, was nach den Zahlen kommt, Psycho-Kram sei, Kommunikation, Socializing und Zeit-Diebe. Eine Führungskraft muss nach oben »liefern«, Punkt; jeder Zeitinvest darüber hinaus ist ineffizient. Das ist Unsinn - aber verständlich, aus Management-Sicht. Denn da gibt es nichts anderes.
• Ganz im Gegenteil: Eine Führungskraft liefert nach unten. Diese Praxis schenkt Zeit zurück, denn die Sache mit den Zielen und dem Hinterherrennen hinter KPI‘s sickert in den Betrieb auf ganzer Breite ein. Nicht mehr dein Job – und deshalb ein völlig neuer Horizont von Führung. 

Longevity Companies funktionieren selbstbezüglich und passen sich an volatile Umfelder dadurch viel leichter an als rein »marktliche« Unternehmen. Es gibt beeindruckende Beispiele - bloß kennt kaum jemand ihre Führungsprinzipien. Grund: Sie stehen nicht in Büchern, niemand von den Praktikern hatte bisher Lust und Zeit, das aufzuschreiben (Bücher stammen aus der Management-Lehre!). Gerade werden sie wieder ausgegraben: Je höher die Ungewissheit, desto interessanter und vernünftiger erscheinen uns diese Prinzipien. 

Wir sammeln und systematisieren sie für dich. Metastrategien, geführte Datentransparenz, Erwartungsmanagement, verhaltensökonomische Anreizsysteme usw. Das zeigen wir on point: Ein paar Beispiele, Prinzip kapiert, übertragen, fertig. 

Ja, das ist anders, aber maximal »menschennah«, im Gegensatz zum Tanz um's goldene KPI-Kalb. Deshalb wollen Leute da hin und von Letzterem weg. 

So geht Survival.