Deutschland hat ein Produktivitätsproblem. Der Leistungs-Output im Vergleich zu anderen stimmt nicht mehr. Woran liegt das?
Diskutiert werden etwa Arbeitsstunden - pro Vollstelle 163 Stunden weniger im Jahr sind es bei uns im Vergleich zur Schweiz. Wir haben eine Menge Feiertage und viele Ausfallzeiten wegen Krankmeldungen. Wir haben Hängematten-Syndrom bei den Jüngeren, Wettbewerbsprobleme und fallen zurück.
Staat und Politik sollen die Rahmenbedingungen ändern, wird aus den Unternehmensspitzen und Lobby-Verbänden gefordert. Und die Arbeitnehmer müssten auch wieder mehr ran. Aber wie?
Von innen heraus betrachtet – als Führungsverantwortliche(r) – haben Sie drei Optionen. [Für Eilige direkt zur Summary]
Der Mainstream ist definiert durch [Gewohnheitsinstinkt x Rudelverhalten].
Bedeutet: Wenn die Leistung sinkt, muss du den Druck erhöhen, weil sonst das Phlegma der Mitarbeiter siegt und die Komfortzone ungehindert wächst. Das sagen jetzt alle. Klare Kante ist Trend, auch in der Politik; die gibt viel vor.
Die Welt erlebt zum Beispiel mit, wie effektiv professionelle Verhandlungstaktiken sind, wenn sie konsequent durchgezogen werden. (Ein amerikanischer Präsident, der noch gar nicht im Amt ist, sorgt für den Kotau fast sämtlicher heimischer Monopolisten und vorauseilende Unterwerfungsgesten in vielen Länder, die auf die USA angewiesen sind, u.a.) Lernkurve: Pressure works! Wenn Sie das ständig an jeder Ecke sehen, haben Sie’s irgendwann begriffen.
Der (sehr alte) Code:
Der »Machiavelli für Manager« wird gerade fleißig weitergeschrieben. 🚀💀
»Experimentieren« heißt der Mainstream speziell für Status-Leader und Management-Influencer; Mainstream 2.0 sozusagen. Der Mut, Neues auszuprobieren, im Fall des Scheiterns eine Party zu geben („Fuck-up-Nights“: Die Misserfolge teilen, Lernen anstoßen, Fehlertoleranz feiern) und damit immer weiterzumachen, liegt ebenfalls im Trend.
Dieses Verhalten ist eine Kopie aus Fernwest – ein Habitus, der auf dem Kontinent systemfremd ist und mit einer sozialverträglichen Marktwirtschaft nichts zu tun hat. Ursprünglich sollte dieses Muster Disruption triggern, Innovationen erzeugen, Nerds motivieren, aber kein Unternehmen zusammenhalten. Wer Moonshots will, muss hoch springen, Achtung Logik – da passt’s hin.
Europäer wollen aber nicht hüpfen, sondern mit unterschiedlichen anderen zusammen vorankommen, ohne in der Vorwärtsbewegung das wieder plattzumachen, was man sich über Jahrzehnte mühsam aufgebaut hat. Unser Programm ist anders. Ob dafür kopfloses Herumprobieren zweckdienlich ist, darf jede(r) für sich entscheiden.
Stellt sich die Frage, welches. Unser Vorschlag:
Man kann auch andere Maßstäbe nehmen, aber wir bevorzugen diese. Uns überzeugen die Vorteile.
Wir kippen mal kurz in die Binse. Jeder entscheidet gemäß limbischem System. Heißt, wir sammeln Argumente für die Entscheidung, die uns jeweils situativ persönlich entspricht.
Wenn dem so ist (was nicht schlimm oder verkehrt sein muss, auch, wenn es niemand hören will), beruht zeitgemäßes, professionelles Entscheiden aus zwei Verhaltensweisen:
Falls es Ihnen gelingt, sich entscheidungsstrategisch mit Ihrer eigenen Persönlichkeit zu versöhnen, können Sie eine authentische, glaubwürdige Führungsarbeit verrichten und gut legitimierbare Entscheidungen durchsetzen. Das ist mehr, als den meisten Führungskräften vergönnt ist. Es ist die Königsdisziplin von Führung, erfordert aber etwas anderes als dem Rudel zu folgen.
Das Prinzip, das dahinter liegt, ist die zweite Maxime professionellen Führungsverhaltens:
Dieses Prinzip beherzigen im vernunftgesteuerten Europa die wenigsten, weil es sie radikal in Verantwortlichkeit bringt - und vom Rudel trennt. Mainstream und hohe Fehlertoleranz gehen schneller, sind einfacher und vor allem: Mit dem Außen, der „Realität“ (immer gut im Management) zu rechtfertigen.
Jetzt werden einige hüsteln. Wir argumentieren hier jedoch nicht gegen Vernunft, sondern für ihre Aufstufung. 🧠 #fighting blind spots
Der Code, wenn Sie hirngerecht, also anthropomorph, also „human-like“ entscheiden und Ihre Mitarbeiter führen wollen:
Wenn Sie in Führungsverantwortung sind, ist es Ihr Job, gute Entscheidungen für alle zu treffen, die Sie menschenzugewandt durchsetzen können. Das können Sie gut, wenn Sie sich-selbst-gemäß führen.
Machen Sie nicht den Fehler sich einzureden, Ihre Entscheidungen seien eine Frage der Umfeldentwicklungen; dessen, was da draußen passiert. Das ist bloß die Legitimationsstrategie, die sich Europa inzwischen zugelegt hat, um keinen eigenständigen Führungsanspruch mehr formulieren zu müssen. Selbstverzwergung.🪳🍄🟫 Lassen Sie das.
Ein kluger Mensch macht nicht alle Fehler selbst. Er gibt auch anderen eine Chance. Churchill
Wir in Europa haben uns auf’s Kopieren verlegt, und genau das spiegelt sich in der Managementdebatte. Oder in der Führungsdebatte. Oder in der Produktivitäts- und Leistungsdebatte. Wir graben Jack Welch aus und feiern die Eighties.
Menschen entscheiden immer auf Basis dessen, was ihre Festplatte zwischen den Ohren ihnen als Reaktion auf das Draußen gerade ausspuckt. Führung bedeutet, diesen Anteil an der eigenen Praxis einzupreisen und kontrolliert zu halten. (Da haben Sie mal zumindest ein Detail über das Nächste Führen, das würde hier zu lang. Es ist so viel leichter als unser aktuelles Führen, weil wir den eigenen mentalen Korridor kennen und begehen, in dem wir sowieso nur handeln. Bloß halten wir jetzt strategisch Spur. Und das schenkt uns extrem viel Energie zurück). 🙌
Die Produktivität sinkt – was tun?
Macht bloß k(aum)einer. Ihre Entscheidung.
Sie erhalten bei uns viele Tipps, was Sie in Option 3 konkret tun können. Aber zuerst legen Sie Ihre Haltung zur Führungsfrage fest (sonst trieseln Sie von Trend zu Trend). Und falls Sie so weit nicht gehen möchten, verschwenden Sie keine Lebenszeit und lesen Trendreports. Wir sind nur ehrlich.
Aber sagen Sie nicht, Sie hätten keine Option.
Unternehmen in Fernwest und -ost sind häufig so viel weiter als wir! Weil sie an Sachen arbeiten, die noch gar nicht da sind. Weil sie kontrafaktisch denken - und so den Markt überholen und anführen.
Sprechen Sie uns gerne an!
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